El año de 1978 fue crucial para la compañía de transporte Preston Trucking. En una mañana de verano de ese año, uno de sus conductores decidió realizar una huelga unipersonal. Se negó a retirar su camión del estacionamiento de una planta de Chrysler, en Detroit, debido a que no estaba de acuerdo con las nuevas normas de trabajo, impuestas de forma unilateral por la Preston. “Voy a mostrarles a esos h… de Preston quién es el jefe”, declaró. Así que se sentó allí, desafiante, durante varias horas, antes de regresar a la terminal de Preston, en Detroit, con la sensación de haber logrado su objetivo.
El éxito de la propuesta del conductor superó sus más alocados sueños, si bien no en la forma que él hubiera podido predecir. Su acción ayudó a provocar que los ejecutivos de Preston lanzaran una serie de reformas que alteraron totalmente las relaciones que existían durante cincuenta años, entre la empresa de transporte y sus más de cuatro mil empleados, quienes en su mayoría estaban afiliados al sindicato Teamsters.
Con su sede central en la pequeña ciudad de Preston, en la costa este de Maryland, Estados Unidos, la empresa cubre carreteras que se extienden hacia la región del noroeste y desde la región de los Grandes Lagos hasta St. Louis. Dos años antes de que ocurriera el incidente de Detroit, Preston se había fusionado con Shippers Dispatch, con sede en Chicago y pasó a ocupar el puesto número veinte entre las empresas de transporte más importantes, en términos de ingresos.
La línea divisoria entre la dirección y los trabajadores estaba claramente definida. Los reclamos sindicales eran cosa de todos los días. La sospecha y la hostilidad caracterizaban la relación entre ambos bandos.
La huelga de Detroit tuvo lugar en un momento en el que la alta dirección de la empresa estaba sumamente preocupada por la inminente desregulación de la industria del transporte. En virtud de la regulación, todas las empresas de transporte cobraban las mismas tarifas y ninguna podía ingresar a un nuevo territorio sin la aprobación del gobierno. Pero en una industria desregulada, nada podía impedir que competidores recién establecidos se entrometieran en las rutas de una empresa ya existente y ofrecieran tarifas muy inferiores. Los líderes de Preston se dieron cuenta de que el nuevo clima competitivo requería un estudio a fondo de la situación para determinar como iban a desarrollar su actividad comercial.
Otras empresas de transporte también estaban evaluando sus opciones. Para protegerse de la competencia, la mayoría de ellas concluyó que, además de otras tácticas, recortarían los sueldos y establecerían normas de trabajo más estrictas. Preston decidió tomar un camino diferente. La alta dirección sabía que sería inapropiado provocar una guerra interna en la empresa. El incidente de Detroit ya había hecho sentir en casa los peligros de aquella actitud. La acción del conductor generó inicialmente respuestas más duras por parte de la dirección de Preston que provocaron más huelgas y medidas mucho más duras aún por parte de la empresa. La empresa eventualmente decidió castigar a los trabajadores de Detroit y embargó todos los fletes destinados a dicha ciudad, obligando a dos tercios de los trabajadores a cesar sus actividades durante casi tres semanas. Preston ganó aquel asalto, ya que los trabajadores acordaron de mala gana regresar al trabajo, bajo los términos de la empresa. Pero la dirección reconoció que los choques frontales, en última instancia, perjudicaban a la empresa más que a los trabajadores.
De manera que Preston solicitó ayuda a sus empleados para rehacer su lugar de trabajo y forjar una sociedad poco común.
Esta nueva sociedad ha sobrevivido en una industria no regulada, que ha visto desaparecer a más de doscientas empresas de transporte, incluyendo en la lista a gigantes tales como McLean Trucking, Interstate y Spector Red Ball. En 1988, la dirección de Preston citaba con orgullo docenas de estadísticas que indicaban el importante aumento de la productividad en términos de envíos por empleado, menor cantidad de reclamaciones y mejor mantenimiento. Tampoco ocultaban su satisfacción al mencionar el Premio a la Productividad, otorgado por el Senado de los Estados Unidos, que Preston ganara en 1986. En una entrevista al Washington Post, un dirigente sindical de Teamsters, de la terminal de Preston declaraba: “Preston es como una familia. Podemos hablar con los directivos y ellos pueden hablar con nosotros. Esta es una empresa genial. ¡Diablos!, ni siquiera necesitamos tener un dirigente sindical”.
CONFLICTO PERMANENTE
Richie Stork no es, de ninguna manera, el típico partidario de una empresa. Es el dirigente sindical de la terminal de Preston, en Filadelfia, y ha estado trabajando en la plataforma, cargando camiones, durante doce años. Estos eran sus comentarios sobre las condiciones de trabajo en Preston antes de 1979:
“Todos estábamos bajo el microscopio. No nos gustaba la empresa y la empresa no gustaba de nosotros. era así de simple. Había apenas un puñado de tipos que eran hombres de la empresa. Quiero decir, que de verdad se mataban por la empresa. El resto estaba integrado por hombres del sindicato.
“En cierta manera, la empresa nos manejaba con el látigo. Si teníamos un descanso de diez minutos, uno no se animaba a tomar once porque lo reprendían. Nos tomábamos media hora para ir a almorzar y debíamos asegurarnos de estar de regreso en media hora, de lo contrario el jefe estaba allí, de pie, esperando que uno llegara. Si íbamos al baño, decían: “¿Dónde va? Ha estado allí tres minutos”. Cosas de ese tipo solían molestar al personal, generando algo así como un conflicto permanente. Constante.
“Era como los tipos malos y los tipos buenos. Ellos eran los tipos malos porque representaban a la empresa. Tenían el derecho de disciplinarnos y nosotros lo sabíamos. Así que no les dábamos motivos.”
En 1978, la atmósfera, en otras terminales, era similar a la existente en Filadelfia. Después del incidente de Detroit, Preston encargó a una empresa consultora la realización de un estudio en las terminales de Detroit y York, PA. Se eligió a Detroit debido a la huelga y a York, porque los directivos pensaban que era una de las mejores terminales en relación con el estado de ánimo del personal. Pero el estudio demostró que el estado de ánimo era igualmente bajo en ambos lugares. Por cada buen comentario sobre la empresa, había cuarenta malos.
Un trabajador dijo que, en ocasiones, los supervisores se dirigían a los trabajadores con términos tales como “excremento, basura, idiota y similares”.
Un empleado de Detroit resumió así el trabajo en Preston: “…en general, caótico. Mala administración, muy mala comunicación y alto nivel de inconformidad en el personal. Espero que este estudio llame la atención de algunas personas de la sede central, pero dudo que así sea. La distancia existente entre la dirección y el sindicato tiene las proporciones del Gran Cañón y no hay indicios de que ningún bando quiera hacer algo para achicarla”.
La empresa, de hecho, quería acortar la distancia. Solicitó a los consultores que entrenaran a los directivos y supervisores. Los consultores enseñaron un sistema al que llamaron “administración por logro”. La idea de base era que se podía modificar la conducta de las personas premiando las acciones que se aprueban (refuerzo positivo) y castigando aquellas que no están bien (refuerzo negativo). Los consultores simplificaron la teoría aún más, recetando lo siguiente: Los directivos de Preston deberán hallar y elogiar cuatro cosas que un empleado haga correctamente por cada una que critiquen.
Frente a esto, este refuerzo positivo de cuatro-a-uno sonaba abiertamente manipulativo. Pasar de ser insultado todo el tiempo a recibir palmaditas en la espalda podría volver sospechoso a cualquiera y, ciertamente no parecía el tipo de cosa que engañaría a los encargados de carga y camioneros de Teamsters.
Aun así funcionó. Desde el punto de vista de Stork, la dirección dejó de “molestar por cosas pequeñas todos los días”. Punto. Los supervisores simplemente dejaron de revolotear alrededor del personal esperando abalanzarse sobre los errores. Cuando un trabajador hacía algo considerado como una falta de disciplina grave —como llegar tarde repetidas veces—, el directivo de la terminal solicitaba a Stork, como delegado sindical, que le ayudara a resolver el problema. Casi de un día para el otro, la cantidad de reclamaciones en contra de los trabajadores disminuyó casi por completo.
La dirección de Preston no tenía planes ocultos. Todos escucharon acerca de la técnica de refuerzo positivo y la proporción de cuatro a uno que pretendían lograr. Además no existía ningún misterio sobre el motivo por el cual la empresa estaba utilizando dicha técnica. Hablaron sin rodeos del desafío que enfrentaba la empresa frente a la desregulación y proclamaron abiertamente la productividad como objetivo.
Para reforzar su compromiso con un nuevo estilo de administración, los altos ejecutivos de la empresa distribuyeron una “declaración” que habían escrito. En ella aparecían los principios básicos del nuevo estilo operativo de Preston. (Anexo 1)
SOCIOS, NO ADVERSARIOS
Los empleados de Preston se dieron cuenta de la diferencia inmediatamente. El nuevo enfoque se basaba en el concepto de una sociedad entre directivos y empleados. Cada parte tenía que aportar algo a la sociedad. Los empleados aportarían el conocimiento que tenían de su trabajo y los directivos manejarían el negocio.
La noción de sociedad también implicaba que cada socio tenía una identidad diferente y unos derechos que los demás socios debían reconocer. Al imponer la técnica de refuerzo positivo de cuatro-a-uno, la empresa brindó a los empleados, de forma efectiva, el derecho de manejarse por cuenta propia, de estar al cubierto del tipo de abuso que caracterizaba su relación anterior con los directivos.
Aquellos no fueron los únicos derechos de que gozaban los empleados de Preston. Irónicamente, el hecho de que la mayor parte de los empleados estuvieran afiliados a Teamsters, ayudó a la creación de una verdadera sociedad. El contrato sindical garantizaba ciertos derechos básicos, en particular la seguridad del empleo a través de un proceso de reclamaciones. También aseguraba a los empleados un salario justo dentro del mercado. Los ejecutivos de Preston no intentaron modificar el contrato, ni tampoco socavar la fidelidad de los empleados con el sindicato ni los derechos que tenían por estar afiliados.
En resumen, la dirección de Preston abordó a sus empleados con la siguiente propuesta: “¡Hagamos un trato!”. En lugar de trabajar en direcciones opuestas, por qué no trabajar en conjunto por un objetivo común: mantener a Preston Trucking a flote. No tenían que trabajar más horas. No tenían que modificar sus fidelidades ni sus actitudes. Quedaba descontado que los empleados sabían mejor que nadie cómo hacer las cosas, así que los iban a dejar hacerlo. Todo lo que pedían era que hicieran su trabajo lo mejor posible.
NOSOTROS MANEJAMOS LAS COSAS.
En una verdadera sociedad, cada socio tiene cierta participación en la actividad. Algunas citas correspondientes al estudio realizado con los empleados en 1978 indican las características del viejo estilo para tomar decisiones:
Un trabajador de la terminal de York informó: “Durante todos estos años en este trabajo, nunca me enteré de que alguien de la dirección preguntara a ningún trabajador qué opinaba sobre la forma de hacer las cosas”.
Uno de sus compañeros de trabajo agregó: “Todas las decisiones son tomadas por la dirección, después vienen y nos dicen cómo debemos hacerlo, punto. No tenemos participación”.
En Detroit, un empleado dijo: “A esta empresa no le interesa oír ninguna información sobre ningún tema que pueda hacer un empleado o grupo de empleados, aunque esto mejorara su funcionamiento”.
Como parte de su plan, Preston, voluntariamente, renunció a algunas de sus prerrogativas como empleador y solicitó a sus empleados que asumieran más responsabilidad. Se requirió que todos los directivos y supervisores mantuvieran reuniones regulares con sus empleados, en las cuales se oyeran las sugerencias para mejorar sus trabajos y la eficiencia de la empresa. A mediados de 1983, un empleado de carga de Jersey City comentaba que inicialmente había sido escéptico con respecto a las intenciones de la empresa. Su actitud cambió cuando la empresa puso en práctica una de sus recomendaciones: instalar luces más potentes en los muelles de carga. Otros empleados también relataban historias similares. Aún en temas menores como la provisión de más máquinas de café o el cambio de marca de golosinas, los empleados vieron resueltas sus inquietudes.
En la terminal de York, hacía mucho tiempo que los empleados se sentían molestos por el estado del comedor. De hecho, el comentario más memorable del estudio realizado en 1978, estaba vinculado al comedor de York:
“Uno se cuestiona acerca de las posibilidades futuras de una empresa multimillonaria que no puede mejorar el estado de un comedor de seis metros por siete. ¡Ah! El famoso comedor. Se ha convertido en el ejemplo vivo de todos los problemas existentes en York. Nuestra petición de un comedor en mejores condiciones no era nada irracional. Y pacientemente, durante dieciséis meses, hemos esperado. Y no con tanta paciencia, hemos estado allí sentados con el abrumador calor de verano, con miles de moscas y ejércitos de ratas, mientras Preston desembolsaba el dinero para comprar una flota de remolques y tractores, todos nuevos”.
Una vez resueltos los puntos sensibles, como el comedor de York y la iluminación del terminal de Jersey City, las sospechas sobre la empresa comenzaron a desaparecer. Los trabajadores empezaron a respetar más a los directivos. Después de todo, la mayor parte de los empleados siempre asumió que ellos sabían más sobre cómo hacer su trabajo que sus supervisores. Pensaban que la dirección de Preston vivía en un mundo irreal por no pensar de ese modo. Sentían poco respeto por los directivos que actuaban como si supieran más que los empleados.
Richie Stork relató el proceso:
“Empezamos a tener reuniones con los supervisores y a preguntar: ‘¿Qué podemos hacer para cambiar las cosas?’ Entonces la gente comenzó a ver que de verdad se preocupaban por escuchar sus ideas. Quiero decir, contamos con algunos tipos muy buenos e inteligentes. No hay ningún cobarde trabajando allí afuera. Saben hacer su trabajo. Saben lo que hacen. Y eso es importante.
“Comenzaron a escuchar nuestras informaciones, cosa que no hacían nunca. Después nos fueron dejando poco a poco por nuestra cuenta y, en cierto modo, nosotros empezamos a dirigir el trabajo. Todos contribuían con algo. Ahora sucede que, algunos sábados y domingos por la noche, cuando el supervisor llega tarde o algo así, vienen los hombres y comienzan a trabajar sin que nadie los controle.
Pero así como escuchó y puso en práctica las informaciones de los empleados, la empresa decidió también compartir su propia información. En otras palabras, le dijo a los empleados que podrían tener acceso a cualquier información que también estuviera al alcance de la dirección. Literalmente. Tanto los empleados como los supervisores tenían los mismos datos y esto redujo mucho más la distancia existente entre ambas partes.
EL HAZMERREÍR DE LA INDUSTRIA
Los ejecutivos de Preston sabían desde el comienzo que el nombre del juego era poder. Sabían que no había forma de que los empleados pudieran lograr mayor control sobre su trabajo sin que se realizaran concesiones verdaderas. Los supervisores tuvieron que renunciar a cierta autoridad para que el proceso funcionara. Los directivos tuvieron que aprender a vivir, según lo expresado por uno de ellos “con el ego por los tobillos”. Los jefes ya no podían ser jefes absolutos.
El resultado: alrededor del 25 por ciento de los directivos de Preston, desde supervisores de primera línea hasta directivos regionales, abandonaron la empresa debido al cambio en la filosofía de administración. Muchos de los que se fueron habían trabajado en la empresa durante diez, quince, veinte años o más. En realidad muy pocos fueron despedidos por negarse a aceptar el nuevo estilo. La mayoría se fue, simplemente, porque no estaba de acuerdo con las nuevas políticas de Preston o no se podían adaptar a las mismas. Un directivo regional comentó a un directivo de la corporación que renunciaba para que lo dejaran de asociar con el “hazmerreír de la industria”.
Sobre este éxodo, Will Potter, presidente de Preston, insistió en que la empresa nunca intentó que los cambios “amenazaran” a los directivos. Nunca tuvo presiones para lograr la renuncia de nadie. Dijo haber hecho todos los esfuerzos para retener a los directivos y entusiasmarlos con el nuevo programa. Pero la credibilidad frente a la totalidad de la fuerza laboral era una prioridad aún mayor. “Y para ser creíble, tenía que ser coherente”, dijo Potter. “No se podía volver atrás simplemente porque había cierta oposición. Además no se podía dar la sensación de estar corriendo detrás de la última moda en conceptos de administración”.
“Si estuviéramos intentando hacer algo diferente cada año, esto crearía un problema. Resultaría manipulativo. En términos de administración por logro dijimos: ‘esto es así y está aquí para siempre y seguiremos perfeccionándolo’ .”
El lema de administración de Potter era: “Haz lo que dices que vas a hacer cuando dijiste que lo harías”. No tenía paciencia con las personas que no cumplían sus promesas. Estimó que se demoró tres años en crear la “integridad y credibilidad” gerencial dentro de la compañía.
Para ser consistente con la nueva relación con los empleados, la empresa comenzó a llamarlos “asociados” y a los supervisores, “coordinadores”. La palabra coordinador no era algo decorativo, sino que reflejaba inmediatamente su nuevo rol en la empresa. Su papel no era supervisar el trabajo de los demás en el sentido usual de la palabra. Tal como lo reafirmaban los empleados de Preston: “La persona que realiza el trabajo sabe más sobre éste que cualquier otra”.
UNA SITUACIÓN DE ALTO RIESGO
A medida que los empleados de Preston ganaban más confianza que la que le interesaba realmente a la dirección de la empresa, ponían más de sí en sus trabajo. Trabajaban con mayor inteligencia. A su vez, su mayor cooperación alentó a los ejecutivos de Preston a asumir también mayores riesgos.
Esto fue especialmente evidente entre los llamados “conductores de ciudad” de la empresa, es decir, los que recogen cargamento de diversos clientes y lo llevan a la terminal local, donde se clasifica y coloca en camiones de largo recorrido. A medida que estos conductores se sintieron con más confianza con el nuevo Preston, con frecuencia se ofrecían como voluntarios para solicitar más trabajo a sus clientes regulares. Muy pronto fueron llamados “conductores-vendedores”, con lo cual los conductores de Preston eran los únicos en la industria que ayudaban a realizar ventas.
Larry Regosch, directivo de la terminal de Filadelfia, contaba docenas de historias de los beneficios del nuevo sistema. Su ejemplo favorito es lo que sucedió con American Honda, la cuenta más importante de la terminal de Filadelfia.
John Wilson, el conductor a cargo de la ruta, supo a través del jefe de tráfico de Honda, que había habido un aumento de reclamaciones por daños en el transporte. Así que Wilson se dirigió a Regosch y dijo: “Si me dan el equipo adecuado y el tiempo necesario para ocuparme de Honda, podría reducir los daños”. En aquel momento, Wilson cargaba todas las partes de Honda en un camión y las llevaba a la terminal en donde eran descargadas y vueltas a cargar en camiones que se dirigían a diversas ciudades. Wilson sugirió que Preston estacionara cuatro camiones diferentes en Honda todos los días. Cada camión sería cargado solamente con los fletes destinados a una ciudad determinada. Por ejemplo, un camión se cargaría sólo con fletes de Honda destinados a Washington D.C. Al final del día, ese camión sería llevado a la terminal de Filadelfia y en él se colocarían otras cargas también destinadas a Washington. Wilson sostenía que, debido a la menor cantidad de traslados, habría menos posibilidades de que ocurrieran daños.
El plan de Wilson recibió la aprobación de Regosch, quien aceptó colocar los cuatro camiones en el depósito de Honda, (alrededor de 100 dólares diarios por camión). Honda estuvo tan conforme con los resultados, que comenzó a contratar más servicios con Preston. Durante el primer año la cuenta se duplicó y aumento un 50 por ciento al año siguiente (1986). Ya al comienzo de 1988, Preston usaba una docena de camiones diarios.
Regosch reconoce:
“No había dudas de que era una situación de muy alto riesgo. Pero sabía del potencial de Honda y sabía que Wilson ya había evaluado toda la situación. Pensé ¿Y por qué no? Nunca se ha hecho antes. Si fracasa, fracasa. Será un error, intentaremos algo diferente. Pero el resultado fue fabuloso”.
VOCES DE AQUÍ Y DE ALLÁ
Un recorrido por las instalaciones de Preston en 1986 y un nuevo juego de entrevistas y reuniones con los empleados de todos los niveles llevó a los consultores a recoger comentarios como los siguientes:
Richie Stork, representante sindical de Teamsters, al ser cuestionado si no era verdad que los empleados de Preston estaban trabajando más por el mismo dinero, dijo:
“¿Preferiría usted ir a casa y sentirse abatido porque ha tenido un día infernal? ¿O al regresar a casa preferiría tener la satisfacción personal de haber hecho algo para ayudar a la empresa y a sus compañeros a obtener más trabajo? Ese es el motivo por el que otras empresas dejaron la actividad, porque simplemente cumplían con las ocho horas de trabajo y se iban a casa. No se preocupaban por la empresa. O la empresa les mostraba a los hombres que no se preocupaba por los hombres ni por la empresa en sí misma”.
Larry Dern, otro representante sindical, dio la impresión de que todos los problemas no fueron resueltos:
“Esta es una gran familia feliz. Pero sé que el director de la terminal es un hombre de la empresa y él sabe que yo soy un hombre del sindicato. Tal vez tengamos opiniones diferentes acerca de diversas situaciones, como marido y mujer. Pero si otra importante empresa de la ciudad dice ‘vamos a quitarles clientes a Preston’, entonces, de repente, nos convertimos en una sola persona. Ya no se trata de la empresa o del sindicato, se trata de Preston, y no nos dejaremos vencer”,
Joyce Cohee, encargada desde hace doce años de las reclamaciones, describió como la transformación se llevó a cabo sin ningún cambio organizativo:
“Cuando comencé a trabajar aquí, todos los días al llegar a esta oficina sentía que alguien, especialmente mi supervisor, me estaba observando. Usted me entiende, cada movimiento que hacía, simplemente me sentía incómoda. Sentía que ese tipo estaba allí afuera esperando pescarme en algo, esperando que yo hiciera algo mal. Con el cambio de estilo de administración, me sentí más tranquila en mi actividad. Ahora siento que confían en lo que hago. Que me están dando la oportunidad de realizar mis tareas en la forma que mejor me parece”.
Sandy Derr, empleada administrativa del departamento de cuentas por cobrar, agregó:
“Noté una actitud diferente cuando se cambió el concepto de administración, ya que en lugar de pensar, ‘bueno, aceptaremos esto tal cual es’, decidíamos comenzar a pensar ‘¿cómo podemos hacer que suceda de esta manera?’ O, ‘¿qué podemos hacer para mejorar las cosas?’ Y pienso que la actitud también hizo que cada persona se sintiera como un asociado y no como un empleado”.
Mike Callaham, mecánico de la terminal de Maryland, comentó acerca de la nueva atmósfera de tranquilidad que existía dentro de la empresa:
“En realidad pasamos de estar en diferentes niveles a estar todos en el mismo nivel. Mientras que antes uno no hubiera tomado café con el vicepresidente, ni hubiera conversado con el presidente, ahora no existe la misma animosidad ni las mismas tensiones que solía haber. No me interesa hacer el trabajo de Will Potter [el presidente] y a él sólo le interesa que yo haga bien mi trabajo. Pero está interesado, y esa es la diferencia. Seguimos teniendo nuestros problemas, pero parece que podemos resolverlos en una forma más simple, porque los resolvemos entre nosotros. Todo es mucho más fácil”.
Jerry Meredith, otro mecánico, opinaba que ahora era más divertido trabajar en Preston: “Empezamos a trabajar a las siete y media de la mañana y veinte minutos después de las siete, el parqueadero está lleno a medias. Nadie viene corriendo a marcar la tarjeta ya que de todos modos, todos llegamos diez minutos antes. Así que si a la gente no le gustara esto, no vendría. La gente no le saca a la empresa cada minuto que puede. La gente no haraganea. Cuando llegamos temprano, nos sentamos, tomamos café y charlamos”.
Un tercer mecánico, Howard Bradshaw, estaba acostumbrado a que la gente reaccionara en forma escéptica a dichas historias de trabajadores felices:
“Un día un grupo de clientes hizo una visita al taller mecánico y escuchó historias de cómo los mecánicos hacíamos en dos horas el trabajo que solía llevarnos ocho horas, debido a las mejoras de productividad que habíamos puesto en práctica. Uno de los visitantes regresó poco después de haberse retirado el resto del grupo y me llevó a un lado y me dijo: “¿Es cierto todo eso?” Yo le dije “¿Usted qué cree?” y el me respondió: “Discúlpeme, simplemente tenía que preguntárselo” Pensó que yo estaba bromeando, que estaba diciendo un montón de mentiras y que la empresa me obligaba a hacerlo. Fue genial. Dije: “Sí todo es verdad y yo creo en todo eso”.
El mismo Bradshaw, cuando le preguntaron si dentro de diez años seguiría creyendo en todo eso, se encogió de hombros y contestó. “vuelva dentro de diez años y pregúntemelo”.
Bill Terrell, ejecutivo de Preston, sabía exactamente lo que Bradshaw quiso decir y lo explicó así: “La gente no te entrega su confianza y su respeto. Solamente te las da en préstamo”.
Anexo 1
LA GENTE DE PRESTON ES LA DIFERENCIA
Éxito significa gente trabajando unida
El capital más importante de Preston es la gente, no los camiones, los remolques, las terminales o los sistemas de administración. La siguiente cita del filósofo alemán Goethe resume nuestra idea sobre la gente: “Trata a las personas como si fueran lo que deberían ser y las ayudarás a convertirse en los que son capaces de ser” Eso significa que los Empleados de Preston deben ser tratados como socios y no como adversarios.
Las personas que realizan un trabajo saben más acerca de éste que cualquiera. Es responsabilidad de los directivos solicitar información, escuchar las posibles soluciones a problemas específicos y ayudar a implantar el cambio productivo. Cada empleado tiene posibilidades ilimitadas. Los buenos directivos cuentan con la habilidad para reconocer y liberar el potencial de una mejor realización. Los directivos no tienen responsabilidad más importante que la de desarrollar a nuestra gente y crear continuamente un ambiente mejor, más productivo. En Preston la superación es siempre posible y un fin permanente.
Todos los empleados de Preston merecen ser tratados con respeto. Cada grupo de empleados debe comprender qué es importante para su éxito y cómo ellos contribuyen al progreso de la empresa. Los supervisores deberán llevar a cabo reuniones regulares que apunten a ese objetivo. Se alienta a que los empleados formulen cualquiera pregunta que les suministre mejor información acerca de sus trabajos, beneficios, la empresa o el rendimiento de los grupos. Cuanto mayor información tenga cada empleado acerca de su trabajo y cómo se relaciona éste con los demás, mayores serán las posibilidades de que la compañía sea más eficiente.
A quienes realicen funciones gerenciales, les corresponde considerar a cada empleado como un realizador efectivo hasta que los resultados específicos indiquen las áreas a mejorar. Para lograr este perfeccionamiento, los directivos evalúan primero el área de realización, desarrollan una línea de base y trabajan con el empleado para establecer y lograr un objetivo de mejora.
Los directivos serán justos, firmes y positivos para corregir la realización inferior a la normal y la conducta inadecuada. Se emplearán medidas disciplinarias tales como despido o suspensión sin goce de sueldo sólo como último recurso para infracciones graves de los patrones éticos o normas laborales claramente comunicadas. En todos los sectores que requieran corrección los directivos deben primero asesorar al subordinado con respecto a sus acciones y obtener un compromiso de cambio constructivo. El directivo debe preguntar qué es lo que puede hacer para ayudar a que el empleado concrete la mejora deseada. Las cartas de advertencia se usarán sólo después de que el individuo haya sido informado claramente del problema y haya tenido tiempo y asistencia suficientes para corregirlo.
Si bien los directivos observan y rectifican errores, es igualmente importante que reconozcan el mérito cuando un trabajo se hace correctamente. Ningún ambiente laboral saludable debería tener más comentarios negativos que positivos. La obligación de los directivos y supervisores es crear una atmósfera en la que los empleados adquieran más conocimientos continuamente y estén capacitados para participar en la selección de metas desafiantes para lograr resultados posteriores.
*NOTA: Preston Trucking cesó operaciones en Julio de 1999, ante la imposibilidad de cubrir sus obligaciones financieras y laborales. Había sido adquirida en 1998 por Yellow Corp.
Adaptado de Levering, Robert, A Great Place to Work, Random House, 1988.