En el fondo, a través de la ventana trasera de la oficina de Howard Schultz se pueden ver las cajas multicolores de café en las correas transportadoras como si se tratara de la hora pico de una gran autopista. El aire está suavemente impregnado del aroma cálido de la mezcla tostada hoy.
Las paredes están decoradas con grandes fotos a color de todo el proceso del café y un tablero exhibe los precios por libra de cada una de las treinta mezclas que vende Starbucks Coffee Co. “Mi padre fue un obrero”, dice Schultz, recordando sus primeros años en uno de los barrios más duros de Nueva York. “Él nunca tuvo seguro de salud o beneficios y yo pude ver en carne propia el efecto que esto tuvo en él y en nuestra familia. Siempre tuve el propósito firme de que si algún día podría contribuir en alguna forma a que los demás no sufrieran lo mismo, lo haría”.
Schultz tuvo la oportunidad y parece que ésta ha sido su mejor estrategia. Como presidente y CEO de Starbucks desde 1987, ha sido el responsable de su enorme crecimiento.
“Nuestra única ventaja competitiva”, explica Schultz, “es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. Estamos construyendo una compañía de alcance mundial, basados en crear un grupo de personas que se enorgullecen y participan de los resultados de todo lo que hacen”.
La pieza central de la estrategia de Schultz es un paquete generoso y completo de beneficios para sus empleados que incluye el cubrimiento de la salud, la participación en acciones, un programa de entrenamiento, el apoyo en el desarrollo de la carrera y descuentos en los productos para todos los trabajadores, aunque sean de tiempo parcial. “Nadie puede darse el lujo de negar a sus empleados esta clase de beneficios”, dice Schultz. “El hecho de escatimar estos elementos esenciales refuerza el sentido de mediocridad que inunda a muchas compañías. Sin ellos, la gente no se siente ni financiera ni espiritualmente atada a su trabajo”.
Emily Ericksen, directora de recursos humanos, lo expresa de otra manera: “Estamos en el negocio de desarrollar a la gente, tanto o más que en el negocio del café”.
Y aunque la conexión entre este paquete generoso de beneficios y el resultado financiero de la compañía es concluyente, existe además una serie de evidencias circunstanciales que merecen ser destacadas en Starbucks.
La compañía se ha convertido en el más importante detallista de café especializado en Norteamérica y su marca se ha vuelto dominante. Cuando sus acciones salieron a la bolsa, en junio de 1992, el precio se elevó en un 82% en menos de un año. La rotación de los empleados, que generalmente llega a tener tres cifras en el sector de los alimentos, es menos del 50%. La compañía reporta cada año mayores utilidades, sobrepasando aún las más ambiciosas previsiones de Schultz y los costos de salud de sus empleados, a pesar del extenso cubrimiento, no sobrepasan el promedio nacional.
Observadores del éxito de Schultz opinan que él está siempre nadando contra la corriente: “Claramente ha tomado un enfoque distinto. Normalmente, los comerciantes quieren tener una gran rotación de las personas para no tener que pagar beneficios. Starbucks no quiere tener rotación. Quiere tener lealtad”.
Es extremadamente raro que ofrezcan opciones de compra de acciones y, mucho menos, a los trabajadores de tiempo parcial. Por su parte, Schultz afirma que no necesita más pruebas de que los beneficios de sus empleados son la clave de su competitividad y de su crecimiento. Él está convencido de que sus empleados trabajan más duro y son más capaces porque tienen una participación en los resultados. “No podemos lograr nuestros objetivos sin una fuerza de trabajo que esté igualmente involucrada y comprometida que el director general”.
Antecedentes
En 1971, Starbucks abrió su primera tienda en Seattle. En 1982, cuando Schultz asumió el cargo de jefe de mercadeo, Starbucks contaba con 85 empleados y vendía café en grano. En ese entonces, la empresa parecía estar satisfecha con mantener su comercialización de granos tostados, sin demasiada bulla y con un margen adecuado.
Fue entonces cuando Schultz regresó de un viaje a Italia impresionado por la cantidad de espresso que se consumía en más de un millar de expendios de café en Milán. “El café constituía el principal lugar de reunión de cada barrio italiano”, recuerda él. “¿Por qué no traer algo así a Seattle?”
Pero, después de luchar infructuosamente con los propietarios para que abrieran un expendio de espresso, Schultz dejó la compañía para fundarlo él mismo. Tres años después regresó a Starbucks con una oferta de compra de la empresa por $250,000 y con un plan para montar expendios de café aún bien lejos de Seattle.
El plan funcionó. Cuando Schultz adquirió Starbucks, la empresa tenía 11 tiendas y menos de cien empleados. Hoy (Enero de 1993), la compañía cuenta con más de 100 tiendas en la región Noroeste y 56 más en el resto del país. Más de 2000 empleados contribuyen con unas ventas semanales de $700,000, la mitad de las cuales provienen de miles de tazas de café servidas con altísima rentabilidad. Al agregar el café preparado a la lista de productos, Schultz aumentó considerablemente los márgenes brutos de toda la compañía.
Desde el principio de su administración, Schultz ha visto una correlación directa entre la curva de crecimiento de la compañía y su ambicioso plan de beneficios. Al principio, las pérdidas fueron apreciables y llegaron a ser de $1,2 millones en el año fiscal 89-90, ya que los costos de administración y operativos se dispararon a cerca de $18,4 millones, con unas ventas de $19,2 millones. Pero en 1991, las ventas también se dispararon en un 84% y llevaron a la compañía de nuevo a los números negros.
Beneficios
A pesar de que la compañía ya contaba con un plan adecuado de beneficios y cubría también a los empleados de tiempo parcial desde 1971, Schultz empezó a mejorar notablemente lo que se ofrecía. Puso un énfasis especial en la salud preventiva, estableciendo una prima de $300 por empleado para un examen físico anual. Creó además un plan regular de visitas al odontólogo con un tope de $2,000 en gastos no deducibles. También insistió en el cuidado de la visión y la compañía asumió todo el costo de los seguros de vida e invalidez.
Todo esto, sin embargo, no fue fácil de obtener, ya que las compañías de seguros no entendían por qué Starbucks insistía en cubrir también a los empleados de tiempo parcial. La razón era obvia: dos tercios de los empleados de Starbucks no trabajaban en horario completo.
“Fue una batalla filosófica”, dice Schultz. “Pero mi razonamiento era muy simple. La mayoría de nuestra fuerza de ventas está compuesta por trabajadores de tiempo parcial, así que la mayoría de mis clientes son atendidos por ellos. De la forma en que tratamos a nuestra propia gente depende la forma en que ellos tratan a nuestros clientes. No tenía discusión que los trabajadores de tiempo parcial eran claves en el éxito de la empresa”.
“El diseño del plan de salud fue difícil y las primas se incrementaron un poco cuando decidimos proporcionar un cubrimiento completo a todos. Pero esto se compensó claramente por los costos más bajos en entrenamiento debido a la baja rotación. Normalmente tenemos que proporcionar muchas horas de entrenamiento básico a cada empleado nuevo. Entre más tiempo permanece con nosotros, más ahorramos”.
A pesar del amplio rango de beneficios, la suma no representaba más que un cuarto del total de costos laborales de la compañía y se ha mantenido en ese nivel. Los costos de seguros constituyen más de la mitad de los beneficios. Al final de cada mes, los empleados contribuyen con una cuarta parte del costo que, en promedio, no llega a ser más de $31 dólares.
Naturalmente, los costos de seguros aumentarán a medida que aumente la edad de los empleados. Todo esto ya ha sido evaluado y la compañía está dispuesta a asumirlo. “Para tener los mejores empleados, primero hay que atraerlos”, dice Ericksen. “Los beneficios son nuestra ventaja competitiva en este aspecto”.
Entrenamiento
Starbucks desea continuar atrayendo y manteniendo una fuerza efectiva y leal. Ser “el empleador favorito”, según las propias palabras de Schultz. Este es el elemento fundamental de su expansión en el mercado de los conocedores del café.
Más de la mitad de los adultos en Estados Unidos toman dos tazas de café en el día, en un mercado de bebidas y de grano que llegó a los $6,500 millones de dólares en 1991. De éste, un tercio de las ventas provienen de los cafés especializados, una categoría que crece a un ritmo del 10% anual. Estas bebidas, preparadas con granos selectos, son el principal mercado de Starbucks.
A pesar de esta oportunidad tan amplia y de los cientos de llamadas que recibe cada semana de inversionistas interesados, Schultz ha descartado completamente la posibilidad de ofrecer franquicias, ya que ponen en peligro la calidad. “Lo único que nos llevará al éxito es contar con personas que se sientan atraídas por la compañía y que estén dispuestas a apoyar su crecimiento como si fueran dueños”.
Schultz entiende que el primer punto de contacto con los clientes son sus trabajadores y se ha obstinado por hacer que cada uno sea capaz de recitar en sus sueños, la fórmula precisa para preparar un mocha latte, y saber la diferencia entre un espresso macchiatto y un espresso ristretto. A cada persona se le da un curso de una semana antes de que asuma su puesto detrás del mostrador. Los que aspiran a tener un cargo directivo tienen que asistir a un seminario de ocho a doce semanas con temas como “Conocimiento del Café-I”. “El entrenamiento está diseñado principalmente para cubrir la cultura de la empresa”, dice Schultz. “Se trata de crear una profunda sensibilidad hacia el cliente y hacia el café”.
Otra de las consecuencias directas de una cultura fuerte es la disminución de los hurtos. En Starbucks, las pérdidas de inventario no llegan al 0.5 %.
En la más nueva de las tiendas de Starbucks en Los Ángeles, Mark Smith, el gerente de 28 años, señala esta fuerte cultura de la compañía como la principal razón que lo llevó a vincularse a ella hace dos años. Pensaba que era la empresa que le ofrecía mejores oportunidades y así ha sido.
Recientemente terminó su curso de gerencia de ocho semanas y ahora se encuentra conduciendo una expansión de su tienda que va a requerir de la contratación de 20 empleados. De esta experiencia, Smith no duda en afirmar que los beneficios de Starbucks “son los que hacen la gran diferencia para atraer a empleados de calidad”.
Así que el enfoque funciona. En los últimos doce meses (año 1992), la compañía ha tenido unas ventas de $90 millones, sin contar las nuevas tiendas que se abrieron en ese periodo. Dos nuevas tiendas se inauguraron en Denver, además de los 31 nuevos sitios en Chicago. Una tienda en Washington completa las 71 que se espera abrir este año y se tiene prevista la apertura de 90 más en 1994.
Schultz no deja nada al azar cuando se trata de abrir una nueva tienda y su localización es estudiada con precisión quirúrgica. A partir de una investigación de las direcciones de los clientes por correo se determina en qué lugar de la ciudad se encuentran concentrados para garantizar así que, al abrir la tienda, ya se tiene una clientela asegurada.
Una consecuencia inesperada es que, a pesar de que se abrieron las tiendas, las ventas por correo también se duplicaron el año pasado. (1992)
El Incentivo de la Propiedad
Adicionalmente a la baja rotación de personal, Schultz menciona otro beneficio de mantener una fuerza de trabajo superior y participativa: las ideas. Cada trimestre, los ejecutivos parten de Seattle para todas las sucursales con el fin de conducir foros abiertos con los empleados y recopilar ideas que van desde la protección del medio ambiente hasta estrategias de venta.
“En los últimos años”, afirma Schultz, “nos hemos enfocado a nuestra infraestructura. En una serie de foros escuchamos continuamente a nuestra gente mencionar un nuevo paradigma, un nuevo incentivo que no sólo les invitara a permanecer en la empresa, sino que también les llevara a participar de su éxito. Fue así como se creó el programa de opciones de compra de acciones ‘Bean Stock’, estructurado de tal forma que permitiera lograr las metas del empleado y de la compañía”.
“Nuestro objetivo era diseñar un plan que contribuyera aún más a combatir la rotación del personal”. El diseño del plan tomó más de dos años y consistía principalmente en lo siguiente: cada año el empleado sobresaliente podría recibir una opción de compra de cierto número de acciones, efectiva a partir del año siguiente, pero sólo en una quinta parte del total de acciones obtenido. Es decir, que si un empleado recibía una opción de compra de 100 acciones, cada año sólo podría ejercer su opción para comprar 20 acciones. Adicionalmente, cada año podría recibir una nueva opción e iniciar un nuevo ciclo. El porcentaje de opciones otorgado dependería de las utilidades de la empresa.
En el primer año de funcionamiento del plan, la compañía excedió su presupuesto de utilidades en un 20%, así que la dirección respondió aumentando el porcentaje de las opciones otorgadas del 10% al 12% de los salarios.
Además, Schultz estaba tan entusiasmado que llegó a ofrecer a los primeros empleados que obtuvieron las opciones, un 30% de descuento en el precio de la acción, tal como se tenía previsto sólo para los ejecutivos de la compañía. Todo esto causó una reacción negativa en los accionistas que consideraron disminuida su participación en la empresa.
Durante meses, el equipo financiero de Starbucks trabajo arduamente para buscar argumentos convincentes que respaldaran el plan. Se presentaron estudios de productividad comparativos entre empresas que daban participación accionaria a sus empleados y empresas que no. Además, se hizo el cálculo de cuál sería la porción del capital cedido en cuatro o cinco años y se concluyó que sería menor del 3% del total.
Pero el argumento más convincente fue construido sobre la base de que menos personal dejaría la compañía y que sería cada vez más fácil atraer talento calificado. Después de una breve discusión, los accionistas votaron a favor del plan.
Así lo afirma uno de los principales accionistas: “Nos dimos cuenta de que si podíamos reforzar la cultura y reducir la rotación de los trabajadores de tiempo parcial, todos los accionistas estarían más tranquilos. Además, las ofertas de opciones se darían solamente a aquellos empleados sobresalientes. Para aquellos que simplemente venían a trabajar para cumplir un horario no habría tanta excitación como para los que venían a romper con las marcas”.
El Futuro
El día en que se presentó el plan “Bean Stock”, Howard Schultz relató a sus empleados sus memorias de la infancia en Brookling, en donde su padre había pasado “de camionero a taxista y a obrero de una fábrica y nunca logró un salario mayor de 20 mil al año”.
Cuando murió, sus hijos se hicieron cargo de la madre. “Nunca me sentiría bien de pensar que dentro de cinco años la riqueza y el éxito de Starbucks fuera disfrutada solamente por unos pocos”.
Tal como lo describe Schultz, el sistema de opción de compra de acciones y el paquete completo de beneficios ha actuado como el cemento que une a los empleados con la compañía y ha desarrollado una lealtad y sobre todo, una preocupación intensa por el servicio al cliente.
“Todo se refleja en la retención de los empleados”, concluye Schultz. “Literalmente, hemos cambiado el nivel de comunicación”.
“Fue emocionante ver la expresión de los rostros de los empleados cuando empezamos a presentar el plan de beneficios y el proyecto ‘Bean Stock’. Todo el mundo empezó a venir con ideas para ahorrar dinero y mejorar la productividad”.
“Ahora ellos forman parte del futuro de Starbucks dentro de una premisa ganadora: aumentar el valor de los empleados es aumentar el valor de los accionistas, que, para completar, también son empleados”.
Math Rothman, “Into the Black”.
INC. Magazine 01/93
¿Qué pasó después?
Starbucks Coffee (En 1998)
Cuando Schultz adquirió Starbucks en 1982, la empresa tenía 11 tiendas y menos de cien empleados. En enero de 1993, contaba con más de 100 tiendas en la región Noroeste y 56 más en el resto del país. Más de 2000 empleados contribuían con unas ventas anuales de cerca de $40 millones, la mitad de las cuales provenía de miles de tazas de café servidas con altísima rentabilidad.
En 1998, Starbucks tenía más de 1,500 puntos de venta atendidos por más de 25,000 empleados. Las ventas de 1997 excedieron los $1,000 millones de dólares.
Schultz recientemente explicó su filosofía de negocios en el libro
“Pour Your Heart Into It” (Hyperion, escrito con Don Jones Yang).
Starbucks Coffee (En 2004)
El crecimiento de Starbucks ha sido insólito:
|
|
Tiendas |
|
|
Año |
Nuevas |
Total |
|
2004 |
1344 |
8569 |
|
2003 |
1339 |
7225 |
|
2002 |
1177 |
5886 |
|
2001 |
1208 |
4709 |
|
2000 |
1366 |
3501 |
|
1999 |
249 |
2135 |
|
1998 |
474 |
1886 |
|
1997 |
397 |
1412 |
|
1996 |
339 |
1015 |
|
1995 |
251 |
676 |
|
1994 |
153 |
425 |
|
1993 |
107 |
272 |
|
1992 |
49 |
165 |
|
1991 |
32 |
116 |
Sus ventas en 2003 fueron de US $4,075.5 millones con un crecimiento sobre el año anterior de 23.9%. Su utilidad neta en 2003 fue de US $268.3 millones. En 2003 contaba con 74,000 empleados.
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Libro recomendado: Pour Your Heart into It : How Starbucks Built a Company One Cup at a Time by Howard Schultz, Dori Jones Yang |
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