(Mini-Curso de Creatividad Empresarial – 3)
Figura 1
Imaginemos a cinco brillantes y emprendedores ejecutivos sentados alrededor de una mesa para considerar nuevas ideas. No pueden empezar hasta que alguien proponga algo. Pero, ¿de dónde va a venir esa propuesta? ¿Cómo pueden decidir cuál problema resolver? ¿Quién decide cómo enfocarlo? ¿Cómo determinan sus metas?
Si empiezan a botar montones de ideas nuevas sin tener una meta específica, van a consumir una cantidad enorme de tiempo sin ningún propósito. Sería como tratar de subir por las escaleras de la figura1. Se tendría la sensación de estar subiendo, de estar haciendo algo, de estarse moviendo, pero…
Antes de sentarnos a buscar ideas necesitamos saber cuál es nuestra meta. La idea del presente artículo es que nos ayude a identificar los problemas para convertirlos en retos.
Un problema no es otra cosa que una oportunidad en ropa de trabajo. Y es la gente exitosa la que pone atención a los problemas, los convierte en oportunidades y decide cuales oportunidades son las que vale la pena perseguir.
Estas oportunidades se vuelven entonces retos productivos.
Figura 2
Consideremos por un momento la figura 2. Esta figura fue dibujada en 1900 por el psicólogo Joseph Jastrow. La idea de la figura es que puede ser vista como un pato o un conejo con igual validez. Tendemos a ver el pato o el conejo dependiendo del animal al que decidamos enfocar nuestra atención. Es difícil o casi imposible concentrarse y tratar de ver ambos al mismo tiempo, más bien tendemos a cambiar constantemente de una imagen a la otra.
Eso nos pasa todos los días. A menos que escribamos nuestros problemas a resolver en una hoja de papel, nuestra atención salta constantemente y no podemos decidirnos sobre qué enfocarnos. Hacer una lista es la primera forma de tomar una decisión sobre lo que vamos a resolver. Esto convierte una avalancha de información en un grupo de componentes que podemos ordenar, tachar, “chulear” y sentir la impresión de ir avanzando.
Empecemos entonces con un menú personal de preguntas, como el de la lista siguiente:
PREGUNTEMOS, POR EJEMPLO…
- ¿Qué quisiéramos tener o lograr?
- ¿Qué nos gustaría que ocurriera en nuestro trabajo?
- ¿Qué relación laboral o profesional nos gustarla mejorar?
- ¿Qué cosa nos gustaría hacer mejor?
- ¿A qué cosa desearíamos tener más tiempo para dedicar?
- ¿Qué otra cosa nos gustaría obtener de nuestro trabajo?
- ¿Cuáles son nuestras metas insatisfechas?
- ¿Qué es lo excitante de nuestro trabajo?
- ¿Qué cosas nos desagradan de nuestro trabajo?
- ¿Qué malentendidos tenemos en nuestro trabajo?
- ¿Sobre qué tenemos quejas?
- ¿Qué cambios para empeorar hemos notado en las actitudes de los colegas? ¿Y en las nuestras?
- ¿Qué cambios nos gustaría introducir?
- ¿Qué cosas toman mucho tiempo?
- ¿Qué se desperdicia?
- ¿Qué es muy complicado?
- ¿En dónde están los cuellos de botella?
- ¿De qué formas somos ineficientes?
- ¿Qué nos desgasta?
- ¿Qué nos desanima?
- ¿Qué nos gustaría organizar mejor?
Estas preguntas seguramente conducirán a retos de negocios. Algunos ejemplos típicos de estos retos se muestran en la lista siguiente:
Y SURGIRÁN RETOS COMO…
- ¿Qué sugerencias creativas puedo yo hacer sobre nuevos productos?
- ¿Cómo puedo yo cortar costos y aumentar la producción?
- ¿Cómo podemos diferenciar mejor nuestros productos de los de los demás?
- ¿Qué nuevo producto se necesita?
- ¿Qué ampliación de mercado puede tener un producto ya existente?
- ¿Cómo se puede vender un 20 por ciento más?
- ¿Cómo puedo yo volverme indispensable para mi compañía?
- ¿Cómo podemos manejar mejor las quejas de los clientes?
- ¿Cómo puedo yo contribuir a mejorar el servicio como fuente de más ventas?
- ¿Es posible alentar a todos en nuestra organización para buscar activamente formas nuevas para mejorar?
- ¿Qué procedimientos podemos establecer para reducir el papeleo inoficioso?
- ¿Qué premios pueden ser más significativos para los empleados?
- ¿De qué forma podemos superar en desempeño a la competencia?
En la figura 3 hay dos juegos de líneas paralelas. Las líneas parecen formar un borde curvo continuo entre ellas. Cualquiera de los dos grupos de líneas se puede ver cubriendo al otro grupo.
Pero en la realidad no hay tal borde entre los dos juegos de líneas. No hay nada allí. La ilusión se crea porque en nuestras mentes tratamos de convertir el vacío entre las líneas en algo consistente.
Figura 3
De la misma manera el solo acto de escribir un reto puede detonar en nuestra mente ese algo significativo que va a llenar el vacío y nos va a ayudar a resolver ese reto.
MOLESTIAS
Las ideas a veces crecen a partir de las cosas que nos molestan, como las perlas se forman cuando una ostra es irritada por un grano de arena dentro de su concha. Después de hacer nuestra lista de “molestias”, de “irritantes”, seleccionemos los más interesantes de solucionar. Solo cada uno de nosotros sabe cual es la clase de retos que más nos interesa resolver.
Como ocurrió con el pan tajado. A muy poca gente a comienzos del siglo le molestaba cortar en tajadas su propio pan, solo a uno de ellos realmente te irritaba hacerlo: Otto Frederick Rohwedder. Invirtió casi dieciséis años de su vida y todo su dinero en perfeccionar una máquina automática para tajar pan, a pesar de su efímera salud, de la falta de entusiasmo por parte de la industria y de su ruina financiera.
En 1930 Continental adoptó su máquina para producir el “Wonder Bread” y en 1933 cerca del 80 por ciento del pan que se vendía en USA era tajado. Rohwedder decía que no era el dinero lo que lo había animado (nunca se hizo rico) sino el reto de crear una máquina que realmente funcionara y la terrible aversión que sentía de tajar su propio pan.
BENEFICIOS
Es importante que nos demos a nosotros mismos una razón apremiante y personal para sacar ideas nuevas y resolverlas. Reconozcamos en cada reto el beneficio personal que vamos a obtener de él antes de lanzarnos a resolverlo. Las mejores ideas siempre nacen de aquellos hambrientos de éxito y de aquellos que cultivan el espíritu emprendedor.
Thomas Edison aprendió la importancia de obtener un beneficio personal de cada trabajo que hacía muy temprano en su carrera de inventor. Su primer invento fue un sistema automático para la cuenta de los votos de los Parlamentarios en el Congreso. Cuando presentó su maquina a unos Congresistas le dijeron que la eficiencia del proceso legislativo era la última de las prioridades en la agenda del Congreso.
De ahí en adelante, a Edison siempre se le escuchó afirmar que la única razón por la que inventaba cosas era para hacer mucho dinero. El no tenía ni el tiempo ni la energía y mucho menos el interés de modificar al mundo para que se adaptara a sus inventos.
Antes de decidirnos sobre qué reto resolver hagamos una lista de los beneficios que vamos a obtener si tenemos éxito y logramos una solución creativa.
- ¿Cuáles son los beneficios directos: dinero, placer, reconocimiento, dominio, etc?
- ¿Cuáles son los beneficios indirectos: nuevas habilidades, conocimientos, actitudes, etc?
- ¿Estos beneficios, sí compensan los costos en términos de tiempo y energía?
- ¿Cuáles son los retos más beneficiosos para resolver?
- ¿De qué problemas o situaciones queremos aceptar la responsabilidad personal por haberlos resuelto?
Después de decidirnos por cuales retos son los más interesantes y más seguros de proporcionarnos sólidos beneficios, es importante que aceptemos el reto.
Aceptar el reto significa aceptar la responsabilidad de generar ideas como posibles soluciones del problema. Entre más aceptemos la responsabilidad y nos comprometamos a generar ideas, más alta es la probabilidad de alcanzar una solución innovadora.
Hay diferentes niveles de compromiso para diferentes problemas. Algunos requieren dedicación total mientras que otros pueden requerir poco esfuerzo.
Al hablar de dedicación total surge la historia del samurai que tenia el compromiso de vengar la muerte de su señor feudal. Cuando finalmente arrinconó al asesino y estaba a punto de ejecutarlo con su espada, el hombre escupió en la cara del guerrero. El samurai entonces guardó su espada y se retiró. ¿Por qué?
Porque estaba enfurecido y ofendido y si hubiera matado a ese hombre hubiera sido por un acto de furia personal y no por el compromiso de justicia impersonal que había adquirido.
DEFINIR EL RETO
Demos forma y enfoque a nuestro reto. Como hacen los luchadores japoneses de sumo.
Durante la mayor parte de la pelea, los dos enormes luchadores no hacen otra cosa que dar vueltas agachados, midiéndose el uno al otro. Asumen su pose, la mantienen momentáneamente, luego se levantan, dan uno o dos pasos y vuelven a asumir su posición. Repiten este acto varias veces hasta que ¡Bang! Se agarran firmemente, uno de los dos cae a la lona y se acaba el combate.
Durante todas estas vueltas y posturas no están haciendo otra cosa que estudiar al adversario mientras encuentran su propio centro de fortaleza. Ese centro de donde emana como un resorte toda la acción. La única protección que tiene un luchador de sumo es su estado permanente de concentración siempre listo a asumir el ataque imprevisto y responder inmediatamente.
De igual manera, cuando tenemos un problema, podemos escribir la frase que lo define, estudiarla por un momento, luego dejarla, cambiarla, estirarla, encogerla y reescribirla hasta que logremos centrar el reto.
Entonces, como el luchador de sumo, estamos listos.
Un reto se enfoca por medio de preguntas. Las preguntas nos permiten ver los retos desde diferentes perspectivas.
Escribamos el problema que queremos resolver como una pregunta concreta y usemos la frase:
“¿En qué forma podría yo …?”
Luego escribamos varias frases distintas que nos obliguen a mirar el problema desde nuevas perspectivas, pero siempre manteniendo la frase inicial: “¿En qué forma podría yo…?”
Imaginemos que somos la persona de la figura 4. Nuestro reto es atar las dos cuerdas suspendidas del techo. Las cuerdas están localizadas de forma que no es posible alcanzar una de las cuerdas con los brazos estirados mientras se sostiene la otra. La habitación está vacia y no tenemos sino las cosas que en este momento hay en nuestros bolsillos.
¿Cómo resolvemos el problema?
Figura 4
Inicialmente podemos describir el problema así:
“¿Como puedo llegar hasta la segunda cuerda?” Esto nos llevaría entonces a gastar toda nuestra energía tratando de llegar a la segunda cuerda.
Si ahora definimos el problema de otra manera: “¿De que forma podemos la cuerda y yo encontramos?” seguramente llegamos inmediatamente a la solución.
Atar un objeto pequeño (una llave, un anillo, un reloj, una correa) a una de las cuerdas y ponerla a balancear como un péndulo, luego atraparla cuando esté a nuestro alcance mientras sostenemos la otra cuerda.
Figura 5
CAMBIAR LAS PALABRAS
Usemos otras palabras o sinónimos para las palabras claves de nuestro reto.
El Jefe de producto de la empresa “OV’ACTION” de Lievin en Francia, se encontró con el siguiente reto: “¿En qué forma podría yo desarrollar un producto alimenticio único?”
Luego cambió “único” por “sorprendente” y “desarrollar” por ‘transformar” y llegó al siguiente reto: “¿En qué forma podría yo transformar un producto en un alimento sorprendente?”
Empezó a pensar en las cosas que le sorprenderían a él y luego en productos alimenticios que pudieran sorprender a los consumidores de igual forma. Por ejemplo, una cosa que lo sorprendería a él sería ver un objeto familiar en una forma extraña, como un avión con la forma de una vaca. También sería sorprendente encontrarse con un alimento cotidiano con una forma extraña y diferente, como un banano con la forma de una tajada de pan, o tomates de forma piramidal, o papas cuadradas. Y entonces surgió la idea: un huevo cuadrado.
Desarrolló entonces un cubo de huevo precocido.con yema y todo que tiene una vida de conservación de veintiún días y que puede ser calentado en el horno micro-ondas. (A diferencia de los huevos convencionales que explotan).
ESTIRAR LOS RETOS
El guerrero samurai era entrenado para mantener sus sentidos abiertos a todas las posibilidades. Con su atención abierta a todos los frentes, era más probable que pudiera detectar cualquier ataque o movimiento imprevisto.
Para mantener la mente abierta a todas las posibilidades, tenemos que estirar los retos preguntándonos “¿Por qué?” Preguntarnos “¿Por qué?” nos ayuda a identificar los objetivos generales, a ponernos en la cima de la montaña desde la que podemos observar todos los posibles caminos que llevan a ella.
Un ejemplo conocido es el de la industria naviera, el cual muestra las consecuencias de no ver todos los ángulos de un problema. En los años 50 los expertos creían que los grandes cargueros trans-oceánicos agonizaban. Los costos crecían, tardaban mucho tiempo para entregar las mercancías ya que debían esperar largos turnos en los puertos para ser descargados y los saqueos y las pérdidas de la mercancía apilada eran cada vez más frecuentes.
Se formularon entonces el problema de la siguiente manera: “¿En qué forma podemos fabricar barcos que sean más económicos en el mar y mientras se encuentran en tránsito de un puerto a otro?”
Construyeron entonces barcos que eran más rápidos o que requerían menos combustible y redujeron el tamaño de las tripulaciones. Los costos seguían creciendo pero la industria seguía concentrando sus esfuerzos en reducir los costos de operación de los barcos en el mar.
Estaban haciendo cosas buenas pero no estaban resolviendo el problema. Un barco representaba una inversión enorme de capital y eran los costos de la no operación del barco los que arruinaban la industria.
Finalmente un consultor se atrevió a “estirar” el reto de la industria: “¿En qué forma puede la industria naviera reducir costos?”
Esto los llevo a considerar todos los aspectos de la industria, principalmente la carga y la estiba (apilamiento). La innovación que salvó a la industria fue la de invertir la estiba y la carga. Es decir, apilar primero la carga en contenedores especiales mucho antes de que el barco llegara a puerto para luego cargar y descargar los contenedores con gran rapidez.
Se concentraron en los costos de no operación del barco y redujeron el tiempo en que el barco no trabajaba. Esta simple solución fue el resultado de enmarcar el reto de forma diferente. Los resultados fueron asombrosos, el tráfico naviero se multiplicó por cinco en los últimos treinta años y los costos se redujeron en un 60 por ciento. El tiempo de puerto también se redujo en tres cuartas partes y consecuentemente la congestión y el saqueo.
ESTRECHAR LOS RETOS
Una vez que tenemos la idea global de lo que tratamos de resolver, tenemos que estrechar el objetivo y pasar de lo general a lo específico.
Para eso hay que preguntarse: “¿Quién?”, “¿Qué?”, “¿Dónde?”, “¿Cuándo?”, “¿Cómo?”
“¿Quién?” ayuda a identificar a los individuos o grupos involucrados, que tienen especiales habilidades, recursos o información y que pueden ganar con la resolución del problema.
“¿Qué?” ayuda a establecer todas las cosas, partes, equipos y recursos involucrados en la situación, sus requerimientos, sus dificultades de consecución, ventajas y desventajas.
“¿Dónde?” no solo considera los lugares y movimientos sino los puntos focales del problema.
“¿Cuándo?” proporciona los horarios, plazos y secuencias de las acciones.
“¿Cómo?” nos permite establecer el plan de acción final.
Pero aún es posible estrechar más los retos. Sigamos haciendo preguntas: “¿De qué otra forma?”, “¿Qué más?”.
A continuación tenemos un reto que parece no tener solución obvia. En la figura 6. el problema consiste en remover tres de los seis fósforos para dejar cuatro.
Figura 6
¿Cómo puede seis menos tres ser igual a cuatro? Pero si nos preguntamos “¿De qué otra forma podemos formar un cuatro?” y “¿Qué más es cuatro?”, podemos resolver el reto. Removemos el fósforo de arriba, el de la derecha y el de abajo y la respuesta es obvia.
Enfrentar los retos requiere de ideas originales, de mirar la misma información que todos tienen y organizaría de otra manera o encontrarle otro significado. Esa es la diferencia entre el pensador activo y el pensador pasivo.
A continuación tenemos una ecuación en números Romanos hecha con diez fósforos. Obviamente es incorrecta. Cómo podemos corregir la ecuación sin tocar los fósforos, sin agregar nuevos fósforos y sin quitar ninguno?
Figura 7
La respuesta, la dejamos de tarea…
Adaptado de “Thinkertoys”. Michael Michalko. 1991