Una segunda generación de comercio electrónico está surgiendo, más dependiente de la estrategia que de la experimentación. La batalla por obtener la ventaja competitiva será medida en tres dimensiones: alcance, afiliación y riqueza de contenido.
En su primera generación el comercio electrónico ha sido como la colonización de una tierra de nadie. El espacio en Internet fue reclamado por aquel que llegara allí con suficientes recursos para crear un negocio creíble. Se necesitó velocidad, deseo de experimentar y mucha “ciber-astucia”. Las compañías que tradicionalmente habían sido brillantes en su juego, parecían totalmente desconcertadas. Es más, no existe ninguna categoría de almacén detallista en la que el liderazgo corresponda a una compañía tradicional de “ladrillo y cemento”. Ni siquiera Wal-Mart, el maestro de la tecnología de la información ha podido convertirse en un jugador clave en la Web.
Obtener utilidades durante esta colonización de la Web parecía innecesario a los ojos de los entusiastas inversionistas. El mercado de valores otorgó una mejor evaluación a Amazon.com que a toda la industria tradicional de librerías y editoriales. Y sin embargo Amazon todavía no ha mostrado números negros. En privado, algunos de los pioneros del comercio electrónico confiesan su perplejidad y aún no saben cómo van a generar algún día utilidades. Han tenido que enfocarse, por pura necesidad, en el tema del crecimiento.
La estrategia estaba subordinada a las tácticas, que a su vez dependían de la experimentación. La gran esperanza era la aparición de un capitalista de riesgo que comprara el negocio. Mientras tanto, había que seguir creciendo al 200% cada año.
Pero esa fase está terminando: los mejores lotes ya han sido reclamados, los tradicionales arrogantes se están poniendo serios y la gran burbuja de las acciones de Internet está perdiendo su atractivo. Estamos entrando en la segunda generación del comercio electrónico. Los principales actores -los proveedores de artículos de marca, los minoristas físicos y electrónicos y los navegantes mismos- cambiarán su interés por reclamar territorios a defenderlos o capturarlos. Se verán forzados a enfocarse en sus ventajas competitivas y en las estrategias para obtenerlas. El comercio virtual tiene que volverse real.
La navegación como un negocio aparte
En el mundo conocido del comercio físico, los compradores son los que llevan las de perder. Si quieren comprar una camisa, por ejemplo, tienen un millón de opciones diferentes y para poder compararlas tienen que montarse en su vehículo y conducir al centro comercial más cercano. Una búsqueda exhaustiva toma mucho tiempo, es difícil e inevitablemente incompleta. Nadie la hace. En cambio, sí confían en los proveedores y los almacenes para que los ayuden a navegar en ese universo de opciones. Los negocios, a su vez, explotan lo costoso que resulta la búsqueda para el comprador y construyen su ventaja competitiva basados en ello. Ellos crean herramientas de navegación -desde las marcas y la publicidad hasta el fortalecimiento de las relaciones y el merchandising- para ayudar a los consumidores a reducir las complejidades de su búsqueda y proporcionarle productos que ellos están dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras palabras, ejercen algún control sobre las funciones de navegación porque para el cliente es comparativamente más difícil y costoso recorrer esta gran red de información sin ayuda. Es más, en la mayoría de negocios orientados al cliente final, más rentabilidad se deriva de influenciar la navegación del individuo -mediante una fuerte identidad de marca, por ejemplo- que de la fabricación o distribución de los productos mismos.
En Internet, por contraste, millones de personas intercambian cantidades masivas de información directamente, rápido y gratis. Los consumidores pueden buscar en forma más completa y a un costo ridículo. La navegación y la selección ocurren independientemente del almacenamiento físico y de la distribución. Los almacenes físicos, que acostumbraban ejercer una enorme influencia sobre la decisión del comprador, ya no disfrutan de ninguna ventaja especial. Los proveedores de productos pueden vender directamente al consumidor. Los comerciantes electrónicos pueden enfocarse en la navegación y dejar a otros la producción, la distribución y la entrega. Y navegadores “puros” como el motor de búsqueda Yahoo o el productor de software Quicken, pueden organizar la información, ayudar al público a sacar provecho de ella sin siquiera tomar parte en la transacción.
La importancia de este giro -en el que la navegación puede ser un negocio independiente, desconectada de la producción, el mercadeo y la distribución- no puede pasar desapercibida. La navegación es el campo de batalla en el que la ventaja competitiva puede ganarse o perderse. Está en juego una gran porción de la rentabilidad de la mayoría de proveedores de bienes de consumo y de los negocios minoristas. De ahí que la navegación sea un negocio con un enorme potencial. Los servicios que proporcionan los navegadores corresponderán solo coincidencialmente a los que provee cualquier negocio o industria física. Muchas personas continúan considerando a Amazon.com, por ejemplo, como una librería en línea, pero su verdadero negocio es la navegación. Rápidamente ha extendido su oferta de libros a CDs, videos, drogas y juguetes. Precisamente porque no es claro cuál es el límite que marca el dominio por el cual Amazon es el navegador preferido, Amazon es más valiosa que toda la industria editorial junta.
La navegación tiene tres dimensiones. Alcance, que tiene que ver con el acceso y la conexión. Significa simplemente cuántos clientes un negocio puede tener o cuántos productos puede ofrecer. Afiliación, que se entiende como los intereses de quién representa un negocio. Riqueza, que es la profundidad y el detalle de la información que el negocio proporciona al cliente u obtiene de éste. Es a lo largo de estas tres dimensiones que se desarrollará la lucha por la ventaja competitiva. Y diferentes participantes están presentándose a la batalla con muy diferentes ventajas.
La competencia por el alcance
Antes del advenimiento del comercio electrónico, los almacenes especializados en cualquier categoría y los superalmacenes competían brillantemente en alcance ofreciendo ubicaciones adecuadas y una selección amplia de productos. Pero su formato está limitado por la economía de las cosas físicas. La tienda de libros más grande de Barnes & Noble en Estados Unidos solamente puede albergar 200 mil títulos. Amazon.com ofrece 4,5 millones de volúmenes y está “localizado” en casi 25 millones de pantallas de computador. Este salto de alcance en órdenes de magnitud es posible precisamente porque la función de navegación (catálogo) está separada de la función física (inventario). Un super-almacén de música promedio puede albergar 50 mil títulos, mientras que EveryCD confía tanto en su alcance que puede darse el lujo de ofrecer premios a los clientes que descubran un título que ellos no tengan. El sitio Careerpath.com enlaza a los posibles empleadores con los buscadores de empleo en un mercado de avisos clasificados que ya es 50 veces más grande que el de cualquier periódico físico.
Sin limitaciones físicas, el alcance se dispara en una explosión que se extiende más alla de las fronteras definidas por la industria. Si los consumidores valoran las capacidades de búsqueda entonces los navegadores inteligentes tenderán a sobrepasar sus límites de búsqueda para ofrecer una ventaja adicional. Esto realmente no ha ocurrido hasta el momento -los almacenes en línea no han pasado de ser más que la mímica de sus antecesores físicos- pero ya vendrá. Dell vende más que computadores. Amazon traspasó hace tiempo la barrera de los libros.
Para los insurgentes, en especial para los minoristas en línea, esto supone tener que enfrentar la aterradora realidad de la inexistencia de límites estables del negocio. CDNow labró una posición dominante, basada en el alcance, en la categoría de ventas de CDs, sólo para perderla rápidamente a manos de Amazon. Los CDs (podemos concluir a partir de los hechos) no son un dominio dentro del cual los consumidores definen significativamente su alcance. La idea de “minorista de CDs” es un concepto de negocio heredado del mundo de los almacenes físicos.
Lo mismo puede pensarse de los juguetes, los bancos, los abarrotes y otras categorías. La erosión de los límites de las categorías continuará a medida que los almacenes electrónicos invadan los territorios de unos y otros y comprueben que los consumidores en línea no tienen las mismas fronteras de los almacenes físicos. La explosión del alcance en Internet también pone a los productores en un profundo dilema. A primera vista parece un regalo del cielo, una oportunidad para romper las cadenas de los distribuidores y los minoristas y construir una relación directa con el cliente final, pero cualquier intento directo que haga un productor será, por definición, un vehículo de navegación limitado a los ojos del consumidor. Esto podría ser compensado por otros factores, pero si los productores ofrecen una navegación que no traspasa sus propios productos, se colocan a sí mismos en una desventaja inherente. Atrapados en una concepción tradicional que no distingue entre navegación y mercadeo, bien pueden olvidarse de competir en el naciente negocio de la navegación.
Para muchos productores eso está bien: no desean involucrarse en el negocio de la navegación y más bien aplauden la explosión de canales de información a través de los cuales sus clientes pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeños productores de vinos, que frecuentemente se ven limitados por canales de distribución limitados, han visto con buenos ojos el éxito de Virtual Vineyards y han reconocido la oportunidad que se les presenta con la competencia intensa entre los portales similares. Los editores pequeños de libros consideran a Amazon como una bendición. Pero para muchos proveedores grandes, la función de navegación (llamada “antiguamente” ventas, mercadeo, publicidad, desarrollo de marca y promoción) es precisamente en donde radica su diferenciación y su ventaja competitiva. Si pierden el control de la navegación, pierden uno de los principales factores de diferenciación con la competencia. ¿Cómo pueden conservarlo?
La reacción torpe de los productores es tratar de evitar que los nuevos navegadores obtengan una masa crítica. Después de todo los productores de artículos de consumo son la fuente más clara de información acerca de las características, el precio y la disponibilidad de los productos. Si los proveedores no permiten que Yahoo! o Quicken alimenten sus listas de productos y los comparen con los de la compentencia, entonces Yahoo! y Quicken serán relegados a su papel actual de lujosos directorios telefónicos con gordas chequeras.
Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que es difícil evitar que un navegador obtenga una información que de todas maneras está disponible electrónicamente. Si el cliente puede ir al sitio Web del productor, así también lo pueden hacer los navegadores. No tiene que ser una visita personal: la tecnología actual permite a los navegadores visitar docenas de sitios, recorrer todas sus páginas, catalogarlas y obtener cualquier respuesta en segundos.
Obviamente el proveedor puede detener esta intrusión con medidas tan simples como la de abstenerse de tener un sitio Web. Pero ¿qué proveedor estaría interesado en hacer algo así? Los navegadores son de todas maneras una fuente de negocios adicionales para un proveedor. A menos que se trate de un negocio concentrado en muy pocos proveedores, es absurdo pensar que la habilidad del navegador para obtener su masa crítica dependerá de la información que obtenga de una fuente determinada. Así que, si negar información al navegador puede ser de interés para los intereses de todos los proveedores “colectivamente”, no es interesante para ninguno de ellos “individualmente”.
La banca colectivamente se comprometió en estrategias comunes para frenar el alcance de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los bancos fueron descubriendo que tenían más que ganar al adoptar el estándar de información común que estos navegadores estaban creando. Las defensas colectivas se derrumbaron.
Así que si la masa crítica no puede ser detenida, entonces los jugadores antiguos tienen que adaptarse al alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que quieren comunicarse con el cliente directamente deben hacer todo lo necesario para llegar a ofrecer el alcance que valoran sus clientes. Eso puede significar incluso entrar en alianzas con los competidores para obtener la masa crítica. También puede significar navegar fuera de sus límites y llegar a productos y servicios de otras compañías. Universal y BMG, dos de las más grandes compañías musicales hicieron ambas cosas, crearon una alianza llamada Getmusic.com, que ofrece una selección completa de álbumes no solo de su propia compañía sino también del catálogo de sus competidores. Si cada uno hubiera hecho su propio esfuerzo habría sido inmediatamente barrido por CDNow y Amazon. En cualquier caso, si el dominio de búsqueda del cliente sobrepasa las fronteras de la oferta de un proveedor, éste estará en una desventaja quizás fatal. De ahí que las alianzas sean esenciales aún con los competidores.
Los almacenes físicos pueden necesitar de una estrategia similar. La mayoría utilizan su presencia Web como un medio de atraer tráfico hacia sus locales físicos: una vitrina vestida en HTML. Pero si consideran la venta electrónica como un negocio serio por derecho propio – a la vez como la mayor amenaza y la mayor oportunidad que se les presenta – podrían actuar en forma distinta. Tienen que definir su mezcla de productos de la misma forma en que lo hacen los comerciantes-e, no basados en las limitaciones físicas de sus almacenes de ladrillo y cemento. Esto puede significar alianzas y adquisiciones. Necesitan despachar los pedidos en la forma eficiente que exige el negocio electrónico y, si es necesario, separar la operación de su infraestructura de bodega tradicional. Tienen que explotar sinergias con el almacén físico, pero solo cuando ayuda al negocio electrónico a competir. Sobre todo, tienen que pensar que el comercio electrónico es un negocio por derecho propio y no comprometer su éxito tratando de proteger el modelo físico tradicional. Deben estar dispuestos a aceptar que el nuevo negocio canibalice al anterior.
De todos los negocios tradicionales, la compañías de venta por catálogo son las que están mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus líneas de negocio ya están definidas alrededor de identidades de marca y de dominios de búsqueda que tienen un sentido intuitivo para sus clientes. Revisan sus ofertas continuamente a través de sistemas sofisticados de análisis de sus bases de datos. Sus sistemas de distribución están diseñados para la entrega remota.
Pero otros negocios van a encontrar que la transición a laWeb será mucho más difícil de manejar. Muchos productores y comerciantes físicos todavía ven Internet como una arena para el mercadeo y la promoción: un nuevo canal para hacer las mismas viejas cosas. Si persisten en esa visión, se van a invalidar ellos mismos frente a los nuevos competidores – ya sean comerciantes-e o puros navegadores – quienes sí ven al comercio electrónico como un negocio por derecho propio y están obstinados en la búsqueda del alcance.
La competencia por la afiliación
Los negocios de comercio electrónico están desviando su afiliación ya no hacia los proveedores sino hacia los clientes. Los consumidores “veteranos” de la red los están obligando a hacerlo. Los editores de libros, por ejemplo, han pagado por mucho tiempo a los libreros para que les promuevan sus libros y les den un lugar privilegiado en su tienda. Pero cuando Amazon hizo lo equivalente en línea – es decir, permitir que los editores pagaran por una figuración más prominente en la Web – los consumidores se indignaron tanto ante el conflicto de intereses y la traición a su confianza que Amazon tuvo que hacer públicos esos acuerdos en su página principal. La afiliación se mueve en formas que ni siquiera los mercaderes electrónicos pueden anticipar o controlar.
Este cambio en la afiliación es parcialmente una manifestación de la cultura Internet y la mayor transparencia con la que ésta funciona. Pero también es una consecuencia del balance que hay que tener entre el alcance y la riqueza. Cuando un agente de ventas tiene solamente una línea de producto para vender, el va a empujar esa línea tan agresivamente como pueda: no tiene otra opción que servir como agente de su proveedor. Si se le da a ese vendedor un universo completo de productos alternativos para ofrecer, seguramente estará más dispuesto a presentarlos en forma neutral. Por su parte, los clientes equipados con toda la información que necesitan, pueden comparar vendedores así que lo más seguro es que estos se esmeren aún más por complacerlos.
El sitio Carpoint de Microsoft proporciona a los compradores de autos los datos y el software para comparar modelos alternativos sobre la base de 80 especificaciones objetivas. Los vendedores físicos jamás proporcionan ese tipo de información. Tampoco lo hacen los propios fabricantes en sus sitios Web. Microsoft puede hacer esto porque la tecnología Internet permite ensamblar tan rica información a partir de diferentes fuentes a un costo insignificante. Microsoft prefiere hacerlo para establecer una ventaja considerable frente a sus competidores en el negocio de la navegación.
Microsoft no necesitó que el consumidor le pagara para inclinar su afiliación hacia él. Sus ingresos aún pueden provenir de la publicidad, de los enlaces y de la venta de productos o servicios asociados. Pero si el consumidor estuviera deseoso de pagar por eso, esto simplemente afianzaría más la afiliación. El sentido común dicta que el consumidor nunca pagará por la navegación, pero eso puede ser incorrecto. (Alguna vez se creyó que los consumidores nunca pagarían por los programas de televisión, pero hoy en día todos están dispuestos a pagar por el cable, el satélite, los videos y aún por programas individuales en el pago-por-ver, pues anteponen la calidad frente al precio). La poca existencia de navegación pagada es más debida al deseo de las compañías por regalarla que de los clientes por pagarla. Los navegadores pagados, al servicio de clientes más sofisticados en compras más complejas y costosas, pueden surgir muy probablemente. Si esto ocurre, la inclinación de la afiliación será aún más marcada.
El navegador puro está en una posición privilegiada para explotar la dimesión de la afiliación. Lipper y Motley Fool están en una mejor posición para navegar los fondos mutuos de inversión que Fidelity precisamente porque ellos no están en el negocio de vender fondos. Los navegadores puros pueden convertirse en “meta-navegadores” y utilizar técnicas para comparar múltiples comerciantes electrónicos.
Los navegadores afiliados al consumidor son más útiles cuando la selección de los criterios de comparación es simple y bien definida. Cuando la selección requiere una comparación cualitativa de ciertos factores no estándares, los navegadores puros pueden estar en desventaja frente a los proveedores porque no poseen la riqueza necesaria en su información del producto. Los consumidores no van a delegar la tarea de seleccionar un auto nuevo a un agente electrónico o humano puesto que ésta es una tarea muy compleja y subjetiva. Sin embargo, después de que han seleccionado un modelo, su selección de la agencia vendedora (si éstas aún existen) puede depender solamente del precio y la disponibilidad del vehículo y esta es una tarea que puede manejar fácilmente un navegador.
Dentro de una misma compra puede haber diferentes niveles de afiliación y su importancia varía. El único que no puede explotar la dimensión de la afiliación es el proveedor del producto quien, por definición, tiene un interés claro en la transacción más que en el consumidor. En muchos negocios esto no interesa: en los carros deportivos y en la alta costura, los clientes aceptan sin vacilar la exaltación sin medida del producto por parte del proveedor como parte de la experiencia de compra. Pero cuando la afiliación al consumidor es importante (y los navegadores puros tienen toda la razón al propagar la idea de que siempre es importante), el proveedor de productos está en desventaja.
Una respuesta es explotar la forma en la que los negocios de navegación evolucionan más allá de la simple catalogación de productos. Ofrecer un servicio de navegación que resuelva problemas del consumidor en vez de simplemente empujar productos. Agregar datos objetivos y software que ayudena respaldar la decisión basados en contenidos no relacionados con su negocio. Proporcionar información objetiva sobre productos y servicios que también sean de interés para el consumidor pero que el proveedor no venda. Tal vez proporcionar información completa pero no necesariamente comparable sobre sus propios productos y los de los competidores directos, pero inclinar un poco la presentación hacia sus productos mediante el orden y el énfasis de las alternativas. American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con SABRE. Dell se encuentra actualmente entretejiendo su extraordinariamente exitosa presencia comercial en Internet con un servicio más amplio de configuración y de distribución. Haciendo esto se iguala en alcance a los actuales comerciantes de computadores, proporciona una navegación completa y genuinamente imparcial de los productos que no produce y preserva su opción de promover sus propios productos. Esta proposición de ampliar su oferta de navegación favorece su afiliación al consumidor, pero preserva su inclinación hacia el fabricante en los productos que son importantes para Dell. Es la mejor defensa en la comercialización de computadores frente a la amenaza de algun gigante ciber-Wal-Mart – llámese éste Amazon, Microsoft o de pronto el mismo Wal-Mart.
La estrategia de Dell ilustra otra forma en la que la afiliación se inclina hacia el consumidor sin que éste tenga que pagar por el privilegio. Para preservar una sutil preferencia en la presentación de sus computadores, Dell podría ofrecer una rigurosa, completa y objetiva guía de dispositivos periféricos. Maravilloso para Dell si esto funciona, pero los productores de periféricos no estarán muy contentos de verse sometidos a tan rigurosa evaluación. La respuesta obvia de los fabricantes de un grupo de dispositivos periféricos (que no compitan entre sí) sería la de reunirse para ofrecer una presentación espectacular de sus productos acompañada de una rigurosa, completa y objetiva guía de computadores. Si los dos navegadores se reparten la población de compradores de artículos relacionados con la computación, el resultado sería que la mitad de las compras de computadores y de dispositivos periféricos sería realizada en un navegador imparcial – más de la mitad, en realidad, si los consumidores aprenden a utilizar cada navegador. Así que para preservar su propio negocio y evitar que sus productos se vuelvan “commodities”, los proveedores no dudan en volver “commodities” a los productos de los demás.
Por supuesto, la razón principal para que esto ocurra en el mundo virtual pero no en el mundo físico es que el dominio de búsqueda de los consumidores no corresponde al de ninguna industria física. De esta manera los proveedores de una industria tienen dificultades mayores para mantener el control de la navegación. Precisamente porque ellos pierden el control del alcance también pierden el control de la afiliación.
La competencia por la riqueza
Cuando se compite por alcance y por afiliación, los jugadores tradicionales tienen que hacer un esfuerzo adicional para mantenerse al ritmo de los comerciantes electrónicos y los navegadores. Pero en el aspecto de la riqueza de información, ellos sí tienen ventajas naturales. Los comerciantes tradicionales pueden explotar la información detallada que poseen sobre sus clientes. Los proveedores pueden usar ventajosamente la extensa información que tienen acerca de sus productos. Pero para hacerlo van a tener que reconsiderar algunos de sus concepciones con respecto a las marcas.
Riqueza en la información de los clientes
Los comerciantes han insistido siempre en recolectar, clasificar y usar la información acerca de sus clientes, pero por medio de Internet pueden ampliar considerablemente su habilidad para hacerlo. 1-800-FLOWERS, por ejemplo, utiliza ahora Internet como su canal primario de comunicación con los clientes porque le permite ofrecer servicios a la medida sin aumentar considerablemente el costo. La compañía mantiene un archivo de información de los clientes con datos acerca de aniversarios y cumpleaños, así como de los regalos enviados a personas específicas. Puede entonces alertar a los clientes cuando un cumpleaños o aniversario se acerca y sugerir presentes. Estos regalos ya no se limitan a flores; el negocio ha evolucionado de sus orígenes físicos a un servicio de conserjería electrónica.
La Web ofrece una oportunidad sin precedentes y a bajo precio para lograr este tipo de discriminación sin límite de las ofertas, de los productos y de la publicidad. Actualmente es posible el sondeo técnico de las bases de datos y el examen del comportamiento de búsqueda de los clientes así como su trayectoria de compra y su demografía. Pero los datos son poco explotados: sólo recientemente, Excite! Coleccionaba 40 gigabytes de datos de clientes cada día y no hacía nada con eso. Amazon ha sido llamada afectivamente “Spamazon” por los recipientes de sus correos electrónicos indiscriminados y masivos. Todo esto va a cambiar a medida que las tecnologías desarrolladas por Firefly, Matchlogic, Aptex y otros ayuden a encontrar patrones dentro de los terabytes.
Algunos comerciantes-e se están volviendo muy sofisticados. CDNow, por ejemplo, solicita información acerca del artista favorito de cada cliente y la compara con las compras reales mediante una técnica de combinaciones estadísticas creado por Net Perceptions, para identificar un universo de personas con gustos similares. Puede entonces recomendar la música que el grupo ha comprado. El alcance aquí es más bien irrelevante y la motivación es obviamente la de vender más discos, pero a muchos clientes les encanta el servicio y se han vuelto cada vez más fieles a CDNow. Una información rica de los clientes se vuelve la base para construir relaciones duraderas.
La gran ventaja de los comerciantes físicos es la cantidad de información rica que recogen de otras fuentes. La información que llega a través de la Web, aún después de ser depurada, es sorprendentemente pequeña cuando se compara con la información obtenida por los supermercados o las compañías de tarjetas de crédito. Sin embargo, al unir ambas informaciones y utilizar la Web para proporcionar servicios a la medida en forma inmediata, los negocios tienen el potencial para construir relaciones poderosas y ventajas competitivas muy fuertes.
Pero hay dos factores que limitan las estrategias basadas en la riqueza de la información de los clientes. El primero es la invasión de la privacidad, que obliga a informar a los clientes y a solicitar su aprobación para compartir los datos. Cada vez más esto se convierte en una condición obligada para hacer negocios con un comerciante. El segundo es la posibilidad del cliente de buscar y organizar la información por sí mismo.
Pero dentro de esas limitaciones, los comerciantes electrónicos y físicos tienen un arma muy efectiva. Ninguno tendrá una base de datos ideal y la información digital puede ser comprada y vendida, de manera que mediante alianzas se empezará a intercambiar la información de unos y otros. Los que originen y recopilen esa información , así se trate de almacenes de cadena, portales, agencias de crédito o los mismo consumidores, serán los que podrán aprovechar al máximo su valor.
Riqueza en la información de los productos
Es generalmente difícil para los fabricantes obtener y usar la información de los clientes en forma competitiva puesto que son los comerciantes los que tienen mayor acceso a ellos. Pero los fabricantes tienen una ventaja notable cuando se trata de obtener información rica acerca de los productos.
En la industria de la música, por ejemplo, la mayoría de las grandes compañías – Universal, Sony, BMG, Warner – están desarrollando una información muy completa de la biografía de los artistas, de las grabaciones, de los géneros musicales, etc. La están usando de múltiples maneras: como sitios Web propios, como servicios de información para los comerciantes o como información ampliada que incluyen en los CDs que reciben los clientes. Parte de su objetivo es realizar ventas cruzadas de sus catálogos de productos y además estimular el culto y el seguimiento de sus artistas. También intentan dar a los comerciantes electrónicos las capacidades de mercadeo que solo podrían tener Tower Records o Amazon, y de esa manera evitar la concentración de las ventas en pocos manos para mejorar su poder de negociación.
Cuando este tipo de material es presentado en un sitio Web propio, sufre limitaciones de alcance: el cliente no puede encontrarla fácilmente y la gama de productos es limitada. También tiene inconvenientes en el aspecto de la afiliación: los sitios corporativos generalmente no son considerados como una fuente creíble de información acerca de los artistas pues carece de todo el “picante” que puede tener un sitio independiente, con información de la calle y rumores que enriquecen la mítica de los artistas. De todas maneras, puede ser una forma económica de construir un canal de comunicación que evita el filtro del comerciante y los conecta directamente con el consumidor.
Las estrategias basadas en la riqueza de la información de productos trabajan bien para los productores en algunas circunstancias, pero no tan bien en otras. Si el producto evoluciona constantemente, como los teléfonos celulares y el software, solamente el productor tiene información completamente actualizada que ni los comerciantes ni los navegadores pueden igualar. Estas estrategias son también efectivas cuando la innovación es más bien cosmética que real pero a los consumidores les encanta ese “toque”. Productos como los equipos de sonido, los vehículos, e incluso los cuchillos de cocina, exhiben nuevas ventajas que la gente quiere creer. Las impresionantes, aunque inescrutables, características técnicas que se presentan en los catálogos de los equipos de sonido y en sus correspondientes sitios Web – “La tecnología UNI-Q con su excepcional capacidad de unificar los factores de directividad co-planar y co-axial en la región crítica del cross-over”- pueden fallar el escrutinio objetivo de un banco de pruebas técnico. Pero muchos fanáticos del audio pueden leer y creer esos argumentos (y deslumbrar a sus amigos) con mucho más placer que lo que encontrarían en una tabla fría de análisis del “Consumer Report” que sugiere que esos parlantes de tres mil dólares no suenan mejor que un par de 300 que se puede adquirir en Circuit City.
Así que la información rica acerca del producto es un arma poderosa aunque incierta para el fabricante. En donde los clientes aceptan y dan la bienvenida a una información llena de evangelismo, entusiasmo y un fuerte contexto connotativo, las estrategias pueden funcionar. El modelo 8800 de Nokia. El próximo devastadoramente “cool” producto de Apple. Pero cuando se requiere de un juicio más objetivo y comprensivo, esa forma de dirigirse al consumidor puede ser contraproducente. Las noticias calientes y la excitación sin aliento acerca de nuevos planes hipotecarios o de productos de supermercado no van a impresionar a nadie. Y, como ocurre con la compra de un carro, existen elementos (como una demostración hecha en realidad virtual) en donde la información enriquecida del producto puede superar al alcance o la afiliación, pero también hay otros (como el precio o la disponibilidad de entrega) en donde dicha información se hace irrelevante.
Las Marcas
Los fabricantes usan las marcas todo el tiempo, por supuesto, para comunicar a sus clientes información enriquecida y específica del producto. Pero hay dos tipos diferentes de marcas y tal vez una es más apropiada para el comercio electrónico que la otra.
Algunas compañías intentan reunir hechos y creencias acerca de los atributos de un producto por medio de las marcas. Sony, por ejemplo, persuade a los consumidores a creer que siempre proporcionará tecnología superior, alta calidad de fabricación y miniaturización a un precio ligeramente mayor pero respaldado por su garantía. Cada una de estos aspectos es una creencia acerca de los productos Sony – tal vez es verdad, tal vez no.
Otros utilizan las marcas para comunicar una experiencia: sentimientos, asociaciones, memorias. “Coca-Cola” no puede resumirse como una bebida simplemente. La marca es el sabor, la botella curva, el logotipo y la serie de emociones y connotaciones visuales que la bebida trae gracias a un siglo de publicidad.
Los canales de información enriquecida tienen diferentes efectos en las marcas-por-creencia que en las marcas-por-experiencia. Hasta el punto de que si una marca es el fruto de una creencia, el mensaje puede ser manejado fundamentalmente por un navegador. Compre un Sony y usted obtiene mejor tecnología, que pesa menos y está producida con más alta calidad. Puesto que un navegador objetivo puede transmitir sin problema esos mensajes, la marca-por-creencia se coloca en posición desventajosa frente al navegador. Si un navegador reputado y creíble repetidamente demuestra que un producto Sony no tiene en realidad mejor tecnología, menos peso, etc., afectaría considerablemente la marca. Por otro lado, aún si el navegador validara las propuestas de Sony y la gente llegara a respetar los productos debido al respaldo dado por el navegador, entonces la marca resultaría redundante.
La marca-por-experiencia presenta una historia completamente diferente. Barbie no es una marca definida por las características y especificaciones que Mattel incluye en sus productos. Barbie es un mundo de fantasía para las niñas y un elemento de colección para los adultos. Mattel dedica enormes cantidades de recursos a crear y preservar la consistencia con la que ese mundo de fantasía es presentado. La marca Barbie-como-experiencia será siempre engrandecida por los canales de comunicación. Cuando Mattel pueda llegar a las niñas en un ambiente amplio, interactivo y a la medida (como será muy común en poco tiempo), podrá enriquecer el mundo de fantasía de Barbie con juegos, historias y focos de conversación. Esto aumenta la marca, pero tambien enriquece el producto y la experiencia de poseerlo. Es más, la marca, el producto y la experiencia son uno y el mismo.
Hoy los comerciantes como Toys R Us se encuentran entre los fabricantes y los consumidores. La habilidad de Mattel de desarrollar la experiencia Barbie se encuentra limitada no sólo por la naturaleza estática de la exhibición en la tienda y las limitaciones de espacio sino también por el rechazo del comerciante a favorecer una marca sobre la otra. Una presentación directa de la experiencia Barbie permitirá a la compañía obviar el efecto del comerciante y así poder crear una marca-por-experiencia ampliamente más atractiva que en la tienda física. El poder se inclina más hacia el productor.
Un comerciante electrónico como eToys o Toysrus.com puede responder en el alcance creando una fantasía interactiva que incluya elementos de múltiples fabricantes. Ese mundo se parece más, en realidad, a la forma en que una niña realmente juega con sus juguetes. También pueden responder a la afiliación permitiendo que se incluya material educativo y pedagógico que obtenga la aprobación de los padres. Si esta mezcla de múltiples muñecas adicionada con dosis de contenido políticamente correcto es la forma como las niñas pequeñas quieren imaginar su experiencia, entonces la estrategia sería ganadora. Pero seguramente este no es el caso. Las verdaderas marcas-por-experiencia están por encima de este tipo de manipulación.
Las marcas que están realmente definidas en términos de experiencia más que de creencia, serán fortalecidas por el nuevo medio. Las marcas que tienen elementos de ambas categorías (como son la mayoría) deben enfocarse a la experiencia. La información enriquecida de los productos y el respaldo a las marcas-por-experiencia es el antídoto que tienen los fabricantes frente al alcance y la afiliación superiores de los comerciantes y los navegantes.
El dilema de los involucrados
La lógica del alcance, la afiliación y la riqueza de la información presenta un dilema organizacional profundo para los fabricantes y los comerciantes involucrados. Tienen que reconocer que su cadena de valor ha sido reorganizada. Algunos aspectos de la navegación ya no son simplemente funciones sino que ahora son negocios. Y si los involucrados deciden competir en alguno de esos negocios emergentes deben hacerlo construyendo bases firmes de alcance, afiliación y riqueza y redefiniendo la estrategia a medida que el negocio evoluciona en áreas muy lejanas de las que originalmente se habían definido. Esto lo pueden lograr si descomponen mentalmente su propio negocio en sus componentes, si entienden la evolución de los nuevos modelos de negocio desde el punto de vista de observadores externos y liberan a los gerentes de estos nuevos negocios del hecho de rendir pleitesía a los viejos esquemas. Es de esperar que los nuevos negocios compitan abiertamente con lo viejos, que tengan que adquirir o establecer alianzas con competidores tradicionales y que tengan que arriesgarse a incurrir en errores costosos. Cada aspecto de la organización, de los incentivos y del estilo de operación tiene que cambiar.
Este es un reto enorme para una organización establecida. Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder están en peligro de convertirse en obsoletas. La única respuesta que muchos involucrados han encontrado es separar los nuevos negocios lo más posible de la organización establecida. Si la meta es competir en alcance o afiliación, esta es quizás la única respuesta. Pero hay que admitir que en el área de la riqueza de información los proveedores tradicionales tienen una gran ventaja. ¿Cómo puede una empresa tradicional desarrollar la autonomía, motivación y frescura de una recién fundada empresa Internet y simultáneamente explotar su riqueza de información tanto de clientes como de productos? Esto puede requerir decisiones drásticas y reinvenciones del calibre de la realizada por Schwab cuando redujo a la mitad sus comisiones, cambió su definición de negocio hacia la navegación y comenzó a vender productos de la competencia. Pero Schwab, al igual que Ford o Sony, tienen una tradición de saber reinventarse a sí mismos con frecuencia. Para muchas empresas tradicionales, su primer intento de reinventarse a sí mismas puede ser su último.
Por Philip Evans y Thomas S. Wurster
Harvard Business Review. Nov-Dic-99