1. El poder de la gente
Los blogs, las recomendaciones de los usuarios, el intercambio de fotos –
la era de la producción por colaboración ha llegado.
Primero, el poder del vapor reemplazó la fuerza muscular y disparó la revolución industrial. Luego, la línea de producción de Henry Ford y los avances en el acero y los plásticos desencadenaron la segunda revolución industrial. Finalmente con la llegada de los semiconductores se consolidó la era de la información.
Cada etapa estuvo alimentada por un método de producción más rápido, más barato y más fácil de obtener que envió la eficiencia al siguiente nivel y transformó el mundo.
Ahora podemos contar con ejércitos de aficionados que están listos a trabajar sin cobrar un centavo.
Es la era de la producción por colaboración.
Desde Amazon hasta MySpace y Craiglist, las compañías más exitosas de la Web están construyendo sus modelos de negocios sobre la base de contenidos generados por los usuarios. Esta es seguramente la manifestación más dramática de la segunda generación de la Web. Las herramientas de producción, desde los blogs hasta el intercambio de videos, son completamente democráticas y están basadas en el tiempo libre, el talento y las capacidades de gente común que, al unirse, crean una fuerza de trabajo descentralizada de una escala sin precedentes.
La evidencia nos rodea completamente. Ya se han creado nuevos estándares a partir de sitios como Wikipedia o el sistema de intercambio de fotos de Flickr. Ya existen mundos virtuales creados completamente por los usuarios de Second Life. Y ya es enorme la audiencia que YouTube ha convocado con su tecnología a prueba de tontos para compartir videos.
También hay oro sólido en las huellas que todos dejamos en línea. Mucho del valor de Amazon y Netflix proviene de las opiniones y reseñas de sus millones de clientes. Nuestra trayectoria de clicks en Amazon es utilizada para crear mejores recomendaciones para los demás usuarios. Nuestras búsquedas en Google y las páginas que encontramos relevantes proporcionan una retroalimentación que afina los algoritmos de búsqueda. Los anuncios en los que hacemos clic no solamente le significan ingresos a Google, sino también determinan la tarifa que van a cobrar al siguiente anunciante. Todas estas compañías han encontrado formas de cultivar la sabiduría de las multitudes, extrayendo información que siempre estuvo allí, latente e ignorada.
Pero el milagro real está en el trabajo intencional que millones de nosotros hacemos para poblar la Web: 80 millones de páginas en MySpace, 40 millones de bloggers, cerca de un millón de enciclopedistas aficionados. El resultado es una cultura compartida de fanatismo, comentario y camaradería. Y agréguele a esto el software de código abierto, que ha alterado tanto los servidores corporativos (Linux) como los escritorios del consumidor raso (Firefox) y de paso le ha dado una nueva vida a IBM, una compañía que ahora florece construyendo software y servicios sobre códigos de programación producidos por el sistema de colaboración de colegas.
Las anteriores eras industriales se construyeron sobre la espalda de individuos también, pero en aquellos días el trabajo era solamente eso: trabajo. Los trabajadores se pagaban por su tiempo así fuera en la fábrica o en el cubículo. Hoy la máquina de producción colaborativa se mueve en una economía básicamente no monetaria. La moneda es la reputación, la autoexpresión, el reconocimiento o simplemente el capricho.
Esto puede sonar parecido a las utopías de los sesenta. Después de todo, el mismo Marx creía que el proletariado industrial se revelaría contra la burguesía y crearía un estado en donde los trabajadores serían los dueños de los medios de producción industrial. Es fácil ver un echo de todo eso en el triumfalismo de la llamada “blogosfera”.
Pero es un error igualar la producción colaborativa con el anticapitalismo. Aquí no estamos hablando de aficionados vs. profesionales, sino de cada uno beneficiándose del otro. Las empresas no están simplemente explotando el trabajo gratuito, también están creando las herramientas que le dan voz a millones. Pero esa multitud ruidosa no está reemplazando a la compañía, sino que está proporcionando la energía que impulsa un nuevo tipo de compañías. Aquellas que entienden que el talento existe fuera de Hollywood, que las credenciales importan menos que la pasión y que cada uno de nosotros tiene conocimientos que son valiosos para alguien, en alguna parte.
¿Quién lo está haciendo?
- Amazon – Reseñas y comentarios de clientes.
- Google – Algoritmos basados en los usuarios.
- News Corp. – 80 millones de páginas en MySpace.
- Yahoo – Sistema de intercambio de fotos de Flickr.
2. El Video Ilimitado
En cualquier parte, a cualquier hora, en cualquier formato,
en cualquier pantalla. Siempre hay algo para ver.
Con sólo mirar los numeros que les dieron, la gente de Yahoo Music se dio cuenta que algo tenían entre manos. En 2004 los visitantes descargaron 2.900 millones de videos musicales en el sitio Web. En 2005, cerca de 25 millones de visitantes únicos vieron 4.000 millones de clips de video. Pero fue solamente en 2006 que las grandes marcas de la industria de la música empezaron a tener en cuanta a Yahoo como una parte indispensable de su estrategia de mercadeo y que los ejecutivos de Yahoo se dieron cuenta que las pantallas de TV estaban siendo eclipsadas por los monitores de los computadores y los equipos portátiles.
Por ejemplo, Epic Records, había notado que los fanáticos ya no estaban satisfechos con los videos de MTV y VH1. Ellos estaban ansiosos de tener acceso a los videos musicales en todo tipo de pantallas: desde los computadores portátiles hasta los teléfonos portátiles y los iPods. Para alimentar esa demanda, Epic creó un video especial para fanáticos del éxito “Las caderas no mienten” de Shakira. El clip, que era exclusivo para Yahoo Music, se convirtió en el video más visto en el sitio Web durante tres semanas. Los usuarios de Verizon podían también ver el video original en sus teléfonos portátiles.
La conversación acerca de esta nueva tendencia de videos multi-pantalla puede sonar parecida a la que se escuchó a mediados de los noventas cuando se hablaba de la “convergencia”. La TV se convertiría en PC y la PC se convertiría en TV. Pero esta vez, los conocedores de la industria afirman que todas las piezas están alineadas. La demanda de contenido ha estimulado los esfuerzos de compañías como Yahoo y General Electric (dueña de NBC Universal) para desarrollar contenidos adecuados para toda clase de pantallas: capítulos originales de programas de televisión, episodios especialmente diseñados para la web de sus telenovelas, noticias instantáneas y segmentos deportivos. NBC Universal, ha publicado por ejemplo, episodios de The Office, Scrubs yLaw & Order en el almacen en línea de Apple: iTunes Music Store para ser descargados por los usuarios en sus iPods. El programa Saturday Night Live, también de NBC, produce cortos digitales que luego de salir en TV se publican en la Web, en donde se reproducen viralmente y toman vida propia.
A medida que las compañías productoras de contenido se despiertan, los fabricantes de hardware responden a la demanda de múltiples pantallas con ofertas de nuevos aparatos. El iPod de video de Apple y los teléfonos portátiles con video de Samsung son apenas el comienzo. Mientras tanto, Apple y Microsoft están actualizando sus sistemas operativos para que los usuarios puedan manipular el video digital sin mayores esfuerzos. La movida hacia el contenido en cualquier lugar y a cualquier hora también ha obligado a los autores a publicar sus creaciones en sitios de terceros como Yahoo (que ofrece clips de noticias y otros programas respaldados por anuncios publicitarios), Google (que ofrece descargas de video gratis o pagadas) y iTunes. De acuerdo con un estudio de Nielsen/NetRatings de marzo 2006, el sitio de videos de Microsoft, MSN Video, creció un 44 por ciento en el último año hasta alcanzar 9.3 millones de visitantes en el mes de febrero. Google Video, que recién fue inaugurado en junio, ya tenía 6.2 millones de usuarios y la búsqueda de videos en Yahoo había crecido 148 por ciento hasta alcanzar la cifra de 3.8 millones de visitantes.
A diferencia de los primeros días de las descargas de música en línea, ahora más contenido y más pantallas significa más ingresos. En una reciente reunión de accionistas, GE anunció que las ofertas de videos de NBC Universal ya habían generado $300 millones. Más impresionante todavía, dice Beth Comstock, la presidente de NBC Universal, se ha notado que los nuevos canales realmente están expandiendo y no canibalizando la audiencia de las cadenas. “Se está aumentando el tamaño de la torta”, afirma.
Claro que todavía no se han terminado de descifrar los últimos detalles de esta nueva audiencia de consumidores multi-pantalla, como el asunto de generar ingresos en forma consistente. “Se parece a los primeros días de Internet”, afirma Kieve Huffman, vicepresidente de contenidos en InfoSpace, quienes anunciaron su propia oferta de videos digitales para teléfonos celulares en el verano de 2006. “Nadie sabe con seguridad cuál es el modelo de negocio que va a funcionar”.
¿Quién lo está haciendo?
- Apple – Video iPod
- GE – NBC TV online
- Samsung – Móviles con TV
- Yahoo – Servicio de Música y Video
3. La personalización
Pantalones cortados justo para nuestras caderas,
drogas diseñadas justo para nuestro genoma.
La nueva década del Yo está justo a nuestra medida.
“Llévela a su gusto”, prometía Burger King hace 32 años en sus Whoopers y marcaba la era de los productos fabricados a la medida de nuestros gustos personales. Hoy, Lands’ End nos permite crear un modelo virtual de nuestras medidas y nos entrega ropa que se ajusta perfectamente. Adidas ofrece zapatos personalizados para nuestros pies. El banco británico Abbey nos ofrece una tarjeta de crédito con nuestros propios dibujos impresos en ella.
Pero con todo esto, la personalización es más bien la excepción en el mundo de los productos reales. En cambio, se ha convertido en la regla en el mundo en línea. Amazon utiliza nuestra historia de compras y de páginas visitadas para crear una página web única con recomendaciones sintonizadas con nuestros gustos. Netflix utiliza nuestras alquileres previos para sugerirnos nuevas películas. Sitios como iTunes de Apple o Google Video, están trasladando a la radio y la televisión de la época de la emisión centralizada a la era de los medios individualizados.
Ahora la tendencia hacia los productos personalizados se está moviendo a una nueva arena: los farmacéuticos. Allen Roses, VP senior de genética en GlaxoSmithKline, llenó los titulares de los diarios en 2003 cuando dijo: “La vasta mayoría de drogas, más del 90 por ciento, solamente funcionan para el 30 al 50 porciento de las personas”. La mayoría de los observadores pensó que el estaba reconociendo una falla. En realidad, estaba identificando una gigantezca oportunidad: el uso de los perfiles genéticos para asegurar que los pacientes reciban tratamientos que realmente funcionen para ellos.
Prescribir medicamentos es principalmente un proceso de prueba y error. Los médicos seleccionan la medicina más promisoria para un paciente. Si no funciona, intentan una diferente. Pero los científicos están descubriendo que las enfermedades progresan en caminos fisiológicos diferentes para cada persona. A medida que se entienden mejor los genomas, los doctores podrán realizar pruebas de ADN para determinar el tratamiento para cada individuo. Genentech, Pfizer, Gen-PRobe, son algunos de los nombres de empresas que están marcando el camino.
El éxito más dramático hasta el momento lo tiene Herceptin, un tratamiento de cancer de seno desarrollado por Genentech. Los científicos de la compañía descubrieron que las células del seno de un cuarto de las pacientes de cancer contenían copias adicionales de un gene particular. Este gene ocasiona la producción de una proteína que obliga a la división de las células haciendo que este grupo de pacientes sea susceptible de desarrollar tumores de rápido crecimiento. Genentech creó una droga para suprimir dicha proteína, y en pruebas posteriores descubrió que Herceptin era más efectivo que la quimioterapia en las mujeres que tenían dicha anormalidad genética.
Los pacientes no son los únicos que se benefician de este enfoque personalizado; los fabricantes de drogas también ahorran mucho dinero. Un ensayo clínico que involucra a 1.000 candidatos en vez de 20 mil tomados de la población general puede incrementar las tasas de éxito y recortar el tiempo de desarrollo. “En el futuro”, dice un analista de biotecnología de Citigroup, “las compañías inteligentes podrán determinar por qué usted sí respondió a un tratamiento con una droga y por qué yo no”.
Dentro de las compañías farmacéuticas tradicionales, una de las más inteligentes es Pfizer. Esta gran potencia del sector de las drogas está probando dos componentes que podrían beneficiar a genotipos específicos: Sutent, para tumores gastrointestinales y cancer del riñón, y CP-751,871 para el cancer de la médula ósea. Las pruebas para determinar quién debe recibir estos medicamentos pueden provenir de Gen-Probe, una empresa líder en el campo nasciente del diagnóstico molecular. La companía ahora trabaja en un sistema de monitoreo de ADN para detectar los marcadores genéticos asociados con el cáncer de próstata.
Para las empresas farmacéuticas, la medicina personalizada puede significar grandes negocios, pero para el público general, las expectativas son mucho mayores. Después de todo, recibir una hamburguesa a nuestra
medida es muy bueno, pero tener drogas que curan enfermedades que amenazan nuestras vidas sería un triunfo extraordinario.
¿Quién lo está haciendo?
- Genentech – Medicina personalizada
- Gen-Probe – Monitoreo de ADN
- Apple – Listas de preferencias en iTunes
- Netflix – Recomendaciones individualizadas
4 – El Fin del Carbono
¡Adopta ese árbol!
Para algunas compañías, volverse verdes se convierte
en generosas retribuciones también en “verdes”.
¿Qué está pasando en General Electric? Primero, en mayo de 2005, el CEO Jeff Immelt anunció una nueva iniciativa corporativa denominada “Ecoimaginación”. Bajo este plan, la compañía invertiría mil quinientos millones de dólares anuales en 2010 (casi la mitad de su presupuesto de investigación actual) en la investigación y desarrollo de tecnologías limpias. También se comprometió a disminuir las propias emisiones de gases de GE en un 1% para 2012. (Se había detectado que habían aumentado en un 40%). Desde entonces, el conglomerado de $360 mil millones empezó a transmitir comerciales de TV de buenas intenciones protagonizados por un elefante que baila tap. En la primavera pasada, un ejecutivo de GE, en un testimonio en el senado norteamericano, le pidió al gobierno que impusiera límites obligatorios de las emisiones a la industria americana.
No es precisamente el mensaje que esperaríamos recibir de un gigante corporativo que ha sido conocido por los ambientalistas principalmente por sus descargas tóxicas de PCBs en el Río Hudson por más de tres décadas. Pero a medida que las evidencias apuntan a las emisiones de gases carbónicos como la causa del calentamiento global, las grandes compañías como General Electric, Exelon, BP o Toyota, se están dando cuenta que volverse verde es saludable para los negocios.
Las corporaciones norteamiericanas han mirado tradicionalmente los controles ambientales como una molestia costosa, no como la inspiración de sus planes de negocio. Y como lo admitió la empresa Immelt, ellos no són padres adoptivos de los árboles. Pero el foco en la reducción del carbono tiene un sentido estratégico en GE. Obviamente, la inversión en tecnologías limpias reporta dividendos en las relaciones públicas y en los rumores que alimentan el mercadeo: FedEx ha anunciado sus planes de recortar las emisiones mediante el uso de camiones de entrega híbridos, una movida que se ve muy bien desde la óptica de los consumidores.
Al igual que Toyota (con su tecnología de vehículos híbridos) y BP (con su programa de energía alternativa), GE está convencida de que hay un vasto mercado para otros productos ambientalmente inteligentes. Las iniciativas de GE incluyen planes para desarrollar tejas para el techo que funcionan como celdas solares y sistemas de purificación de agua que reducen los desechos municipales.
El mercado global está hambriento de tecnología verde. La mayoría de las multinacionales norteamericanas tienen negocios en Europa y Asia (regiones que han aceptado y empiezan a hace cumplir los límites en los gases de efecto invernadero impuestos por el Protocolo de Kyoto). Aún si los Estados Unidos nunca ratifican el riguroso tratado, los productos americanos muy pronto se verán compitiendo en mercados que estén dentro de un régimen de bajo carbono. GE ya está desarrollando turbinas de viento, turbinas de avión de baja emisión y locomotoras híbridas para clientes del otro lado del oceano.
Estas compañías también quieren anticiparse a las restricciones que puedan enfrentar eventualmente en Estados Unidos. “Existirá un futuro de restricciones en el carbono. Es prudente tomar medidas ahora para beneficiarse en el momento en que lleguen las regulaciones”, dice un vocero de Exelon. Esta firma de Chicago ha prometido reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero (relativamente bajas en la actualidad) en un 8% en 2008. (Basado en sus niveles de 2001). Un ejecutivo de Exelon también urgió al Congreso de Estados Unidos para establecer controles inmediatos del carbono, como un sistema obligatorio de créditos ambientales negociables. Pero todavía cualquier acción legislativa, si la hay, vendrá gateando.
De todas maneras, una legislación desde arriba puede resultar innecesaria si las compañías inclinadas hacia lo verde continúan siendo estrellas en Wall Street y con sus clientes. Sin importar qué ocurre en el mercado accionario, los laboratorios de investigación están encendidos. El director de investigación global en GE dice que su grupo, dedicado a desarrollar plantas de generación eléctrica basadas en “carbón limpio”, está creciendo a un ritmo tal que no alcanza a contratar suficientes científicos para cubrir sus necesidades. “Es una gran oportunidad tecnológica y también es lo correcto que debemos hacer”, dice. “Nos encanta esto”
¿Quién lo está haciendo?
- Exelon – Recorte de sus emisiones
- BP – Iniciativa de energía alterna
- GE – I&D en tecnología límpia
- Toyota – Motores híbridos
5 – Las compras inmediatas
Olvídese de la vieja escuela de la investigación y el desarrollo internos.
Lo caliente es comprar las empresas recién nacidas con sus ideas innovadoras.
La investigación y desarrollo en las corporaciones es como el entrenamiento físico: toma tiempo, energía y requiere compromiso, pero es absolutamente esencial para estar en forma y alerta. Pero mientras que los humanos pasan tiempo en el gimnasio para mantener la grasa bajo control , cada vez más y más compañías le están pagando a otros para que hagan el trabajo sudoroso.
Las corporaciones siempre están tratando de crecer: crean nuevos productos, desarrollan nuevas características, se espanden en nuevos mercados. Y la vieja escuela les indicaba que tenían que construir un departamento de Investigación y Desarrollo (I&D). Dele rienda suelta a las mentes creativas, dice la teoría, y con suerte retornarán con algo innovador. Pero la libertad de investigación es muy dura para los resultados financieros. Aún las más rudimentarias formas de I&D para el desarrollo de productos requieren personal dedicado y una gran cantidad de experimentación.
¿Por qué molestarse? ¿Por qué no simplemente comprar una compañía pequeña que ya empieza a ser exitosa en el nuevo mercado? Cisco lo hizo no hace mucho, adquiriendo 107 empresas en un periode de 12 años hasta llegar a convertirse en al más valiosa compañía de tecnología en el mundo. Este fabricante de equipos para redes continúa su táctica para ingresar a los nuevos mercados.
Para expandir su presencia en los hogares digitales de hoy, Cisco compró en casi $7 mil millones (dos veces su presupesto total de R&D) la empresa Scientific-Atlanta, fabricante de cajas de conexión para TV por cable.
Otras compañías también están recurriendo a sus billeteras. En 2005, News Corp. entró en el mercado de las redes sociales al adquirir MySpace por $580 millones. En 2006, compró el sitio de karaoke en línea kSolo.com y el compilador de noticias Newroo. EBay compró en $2 mil 600 millones el fénomeno de telefonía sobre IP, Skype. Pfizer compró en $2 mil millones (más de un cuarto de su presupuesto de I&D) la mayoría de la empresa de biotecnología Vicuron Pharmaceuticals, que posee dos drogas anti-infectantes en proceso de pruebas con la FDA (Food and Drug Administration). La empresa Salesforce.com adquirió a Sendia para hacer que sus aplicaciones de trabajo colaborativo funcionaran en los dispositivos de bolsillo.
Esta tendencia de compra en vez de I&D, se ha difundido mucho en el sector de la búsqueda en línea. Gracias a sus enormes ingresos por avisos, Google y Yahoo no tienen miedo en gastar en grande. Google adquirió a Dodgeball, Urchin Software y Upstartle, para ingresar en el mercado de las redes sociales móviles, del análisis de tráfico Web y del procesamiento de texto en línea, respectivamente. Por su parte, Yahoo se dedicó a devorar al estilo Pac-Man las empresas Konfabulator, Webjay, Upcoming.org, Flickr y del.icio.us. Ahora la empresa ofrece widgets (aplicaciones de interfaz), listas de canciones favoritas, rastreo de eventos y sitios de intercambio de de fotos y de marcadores de la web. Para no quedarse atrás, Microsoft extendió su dominio con la compra de 24 compañías, incluyendo a Onfolio, que desarrolló un sistema de marcadores de documentos en línea.
Las firmas pequeñas, mientras tanto, están alineándose en la lista de posibles compras. Anteriormente, el sueño de todo emprendedor de tecnología era realizar una oferta inicial de acciones, pero con el debilitamiento del mercado y la desinflada de la burbuja inversionista, el nuevo nombre del juego es “adquisiciones”. Muchas compañías parece que se crearan con la sola intención de ofrecerse en venta a Yahoo, Google o Microsoft. “Las estrellas están alineadas para los emprendedores”, dice el gerente de una de las empresas posibles blanco de compra. “Es un error empezar una compañía con el plan de vendérsela a Google o Yahoo. Dicho esto, tengo un gran respeto por ambas compañías y no descartaría ninguna opción”. ¿Entendido?
¿Quién lo está haciendo?
- eBay – telefonia VoIP (Voice-over-IP)
- Pfizer – drogas biotecnológicas
- Microsoft – 24 adquisiciones en 1 año
- Cisco – interfaces para TV por Cable
6 – La apertura total
La economía abierta para todos mató a los sistemas cerrados.
Desde el software hasta las cadenas de suministro, “abierto” es el nuevo estándar.
Un día en 1995, Marc Benioff, entonces VP senior en Oracle, estaba examinando un sitio nuevo llamado Amazon.com. Cuando pulsó el botón “Comprar”, un pensamiento terrible lo golpeó: las aplicaciones en la web funcionaban en forma completamente opuesta a lo que Oracle hacía con su “bloatware” (software inflado de características y funciones). Esas aplicaciones ejecutaban las transacciones mediante una interface simple que estaba disponible a todo el mundo en Internet. Los estándares de la Web hacían que el cliente no tuviera que instalar, actualizar o mantener nada más que un navegador y una conección. Entendió entonces el poder de una plataforma de estándares abiertos.
Hoy en día, la apertura se ha convertido en un principio fundamental de los negocios, pero su valor no fue siempre bien entendido. En los años 70 y 80, los líderes como Oracle y Microsoft trataron de hacer que las tecnologías de las que eran propietarias se convirtieran en los estándares de la industria. Poseer el estandar convertía a la empresa en dominante y le permitía dictar la forma como sus clientes utilizaban los productos. Claro que había inconvenientes: luego de cada ciclo de producto, los clientes tenían que deshechar las viejas aplicaciones e instalar las nuevas y las compañías que vendían accesorios tenían que sufrir para mantenerse vigentes. Pero esas eran las reglas del juego.
Y llegó Internet, la apoteosis de los estándares abiertos. Repentinamente, las aplicaciones no tenían que ser escritas con su propia interface de usuario para poder funcionar en Windows, Mac OS o Unix. La ventana del navegador se convirtió en la interface por defecto de todas las cosas, desde el comercio hasta la administración de las redes; desde la negociación de la bolsa hasta el correo electrónico. Una vez instalada en el servidor del vendedor, las actualizaciones estaban disponibles inmediatamente. El ambiente abierto estimuló la competencia y generó mejoras continuamente.
Benioff esperó algunos años a que Internet madurara antes de hacer su jugada. En 1999, co-fundó Salesforce.com, la cual entrega el software de negocios a través de la ventana del navegador. La compañía salió a la bolsa en 2004 y recaudó $110 millones. Hoy las ventas están creciendo más del 50% anualmente y los grandes rivales como Oracle y SAP están imitando la estrategia de Benioff.
Alguna compañías están adoptando el modelo de software-como-servicio y llevándolo al siguiente nivel, mediante la publicación de las instrucciones que controlan ciertas operaciones internas. Por ejemplo, los desarrolladores pueden entrar en los servidores de Amazon.com o eBay para crear sus propios almacenes virtuales. Similarmente, se pueden mezclar los mapas de Google con las fotos de Flickr. Como resultado, estas compañías están volviéndose más que sitios Web. Son plataformas por derecho propio.
Mientras que los vendedores en línea abren sus servidores en busca de ganancias, los programadores han adoptado el estilo de licenciamiento de código abierto (open source) por razones más idealistas. Renunciar a la propiedad del código ha resultado en mejores y más baratas aplicaciones para todos y eso es buen negocio. Cuando sobrevino el colapso tecnológico de 2000 y las compañías empezaron a recortar sus presupuestos de tecnología de la información, IBM se salió del esquema tradicional y ofreció a sus clientes el sistema operativo gratuito Linux.
Pero los sistemas cerrados no son obsoletos… todavía. Aún mantienen el reinado en las consolas de juego y en los dispositivos de bolsillo. Las empresas de telecomunicación y de TV por cable parece que se mantienen en los modelos tradicionales de competencia. Comcast, que anticipa un brillante futuro como proveedor de servicios de internet de banda ancha, se opone a la legislación de neutralidad que evitaría que estas empresas le cobraran a sus usuarios tarifas adicionales por acceso prioritario a los servicios de Web.
Sin embargo, el poder de la apertura está impulsando la eficiencia y mejorando las utilidades a todo lo ancho del ecosistema de los negocios. Por ejemplo, Li & Fung, está sacando ventaja de las políticas de apertura comercial para conectar a las empresas globales con sus proveedores al otro lado del mundo. El camino a seguir es claro: empieza con una puerta abierta.
¿Quién lo está haciendo?
- eBay – Almacenes virtuales personalizados
- IBM – Linux corporativo
- Li & Fung – Cadenas de suministro sin fronteras
- Salesforce.com – Software de negocios en línea
Chris Anderson / Eryn Brown
Kevin Kelleher / Josh McHugh
Wired Magazine – 06/2006
Traducción: Guillermo Ramirez