Los peligros de una mala estrategia

La mala estrategia abunda

Horatio Nelson tenía un problema. La flota del almirante británico estaba en inferioridad numérica en Trafalgar frente a una armada de barcos franceses y españoles que Napoleón había ordenado para interrumpir el comercio de Gran Bretaña y prepararse para una invasión a través del Canal de la Mancha. Las tácticas prevalecientes en 1805 eran que las dos flotas opuestas se mantuvieran en línea, disparándose salvas de costado entre sí. Pero Nelson tuvo una idea estratégica sobre cómo lidiar con la inferioridad numérica. Dividió la flota británica en dos columnas y las dirigió hacia la flota franco-española, golpeándola perpendicularmente. Los barcos británicos líderes corrieron un gran riesgo, pero Nelson juzgó que los artilleros franco-españoles menos entrenados no serían capaces de compensar la fuerte marejada de ese día y que la flota enemiga, con su coherencia perdida, no sería rival para los capitanes y artilleros británicos más experimentados en el caótico combate resultante. Tenía razón: los franceses y españoles perdieron 22 barcos, dos tercios de su flota. Los británicos no perdieron ninguno.

La victoria de Nelson es un ejemplo clásico de buena estrategia, que casi siempre parece tan simple y obvia en retrospectiva. No surge de ninguna herramienta de gestión estratégica, matriz, triángulo o esquema de relleno. En cambio, un líder talentoso ha identificado uno o dos problemas críticos en una situación, los puntos pivote que pueden multiplicar la efectividad del esfuerzo, y luego ha concentrado la acción y los recursos en ellos. Una buena estrategia hace más que impulsarnos hacia una meta o visión; reconoce honestamente los desafíos que enfrentamos y proporciona un enfoque para superarlos.

Demasiados líderes organizacionales dicen tener una estrategia cuando no la tienen. En su lugar, defienden lo que yo llamo “mala estrategia”. La mala estrategia ignora el poder de elección y enfoque, intentando en cambio acomodar una multitud de demandas e intereses conflictivos. Como un mariscal de campo cuyo único consejo a sus compañeros de equipo es “vamos a ganar”, la mala estrategia encubre su fracaso para guiar mediante la adopción del lenguaje de objetivos amplios, ambición, visión y valores. Cada uno de estos elementos es, por supuesto, una parte importante de la vida humana. Pero, por sí solos, no son sustitutos del trabajo duro de la estrategia.

En este artículo, se intenta exponer las características de una mala estrategia y explicar por qué es tan prevalente. No se equivoquen: la propagación insidiosa de una mala estrategia nos afecta a todos. Con objetivos y lemas abrumadores, los gobiernos se han vuelto cada vez menos capaces de resolver problemas. Los consejos de administración corporativos aprueban planes estratégicos que son poco más que pensamiento ilusorio. El sistema educativo de los Estados Unidos está repleto de objetivos y estándares, pero es deficiente en comprender y contrarrestar las fuentes de bajo rendimiento. El único remedio es que exijamos más a quienes lideran. Debemos exigir una buena estrategia, más allá del carisma y la visión.

Los rasgos distintivos de una mala estrategia

En 2007, acuñé el término “mala estrategia” en un seminario de estrategia de seguridad nacional en Washington, DC. Mi papel era proporcionar una perspectiva empresarial y de estrategia corporativa. Los participantes esperaban, creo, que mis comentarios detallaran la seriedad y la creciente competencia con la que se creaba la estrategia empresarial. Usando palabras y diapositivas, le dije al grupo que muchas empresas tenían estrategias poderosas y efectivas. Pero en mis experiencias personales con la práctica corporativa, vi una creciente profusión de mala estrategia.

En los años transcurridos desde ese seminario, he tenido la oportunidad de discutir el concepto de mala estrategia con varios ejecutivos de alto nivel. En el proceso, he condensado mi lista de sus características clave en cuatro puntos: la falta de enfrentar el desafío, confundir objetivos con estrategia, objetivos estratégicos malos y superficialidad.

La falta de enfrentar el problema

Una estrategia es una forma de superar una dificultad, un enfoque para superar un obstáculo, una respuesta a un desafío. Si el desafío no está definido, es difícil o imposible evaluar la calidad de la estrategia. Y si no se puede evaluar eso, no se puede rechazar una mala estrategia o mejorar una buena.

International Harvester aprendió sobre este elemento de la mala estrategia de la peor manera. En julio de 1979, los planificadores financieros y estratégicos de la empresa produjeron un grueso conjunto de documentos titulado “Plan Estratégico Corporativo: International Harvester”. Fue una amalgama de cinco planes estratégicos separados, cada uno creado por una de las divisiones operativas.

El plan estratégico no carecía de textura y detalle. Mirando, por ejemplo, dentro del grupo de equipos agrícolas, el núcleo de International Harvester que se remonta a la segadora McCormick, que fue una base de la empresa, hay información y discusión sobre cada segmento. El objetivo general era fortalecer la red de distribuidores/dealers y reducir los costos de fabricación. También se proyectó que la participación de mercado en equipos agrícolas aumentaría del 16% al 20%.

Eso era típico de la estrategia general, que consistía en aumentar la participación de la empresa en cada mercado, reducir los costos en cada negocio y así aumentar los ingresos y las ganancias. Un gráfico resumen, mostrando las ganancias pasadas y previstas, forma un palo de hockey casi perfecto, con una recuperación inmediata seguida de un aumento constante.

El problema de todo esto fue que el plan ni siquiera mencionó las instalaciones de producción extremadamente ineficientes de Harvester, especialmente en su negocio de equipos agrícolas, o el hecho de que Harvester tenía las peores relaciones laborales de la industria estadounidense. Como resultado, el margen de beneficio de la empresa había sido aproximadamente la mitad que el de sus competidores durante mucho tiempo. Como corporación, el principal problema de International Harvester era su ineficiente organización del trabajo, un problema que no se resolvería invirtiendo en nuevos equipos o presionando a los gerentes para aumentar la participación de mercado.

Al reducir los gastos generales administrativos, Harvester aumentó las ganancias informadas durante uno o dos años. Pero después de una huelga desastrosa de seis meses, la empresa comenzó a colapsar rápidamente. Vendió varios negocios, incluido su negocio de equipos agrícolas, a Tenneco. La división de camiones, rebautizada como Navistar, es hoy un fabricante líder de camiones y motores pesados.

En resumen: si no identifica y analiza los obstáculos, no tiene una estrategia. En cambio, tiene una meta a largo plazo, un presupuesto o una lista de cosas que desea que sucedan.

Confundir objetivos con estrategia

Hace unos años, un CEO al que llamaré Chad Logan me pidió que trabajara con el equipo directivo de su empresa de artes gráficas en “pensamiento estratégico”. Logan explicó que su objetivo general era simple, lo llamó el “plan 20/20”. Los ingresos debían crecer un 20 por ciento al año y el margen de beneficio debía ser del 20 por ciento o más.

“Este plan 20/20 es una meta financiera muy agresiva”, dije. “¿Qué tiene que pasar para que se cumpla?” Logan golpeó el plan con un dedo contundente. “Lo que aprendí como jugador de fútbol americano es que ganar requiere fuerza y habilidad, pero más que nada requiere la voluntad de ganar, la determinación de tener éxito. … Claro, 20/20 es una meta ambiciosa, pero el secreto del éxito es poner tus objetivos muy altos. Vamos a seguir presionando hasta llegar allí”.

Traté de nuevo: “Chad, cuando una empresa logra un salto en el rendimiento como el que tu plan prevé, generalmente hay una fortaleza clave en la que te estás apoyando o un cambio en la industria que abre nuevas oportunidades. ¿Puedes aclarar cuál podría ser el punto de apalancamiento aquí en tu empresa?”

Logan frunció el ceño y apretó los labios, expresando su frustración de que no lo entendía. Sacó una hoja de papel de su maletín y pasó un dedo por el texto destacado. “Esto es lo que dice Jack Welch”, me dijo. El texto decía: “Hemos descubierto que al alcanzar lo que parece imposible, a menudo hacemos lo imposible”. (La interpretación de Logan de Welch, por supuesto, era altamente selectiva. Sí, Welch creía en las metas ambiciosas. Pero también dijo: “Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas”.)

La referencia a “presionar hasta llegar allí” me recordó una asociación con los grandes avances de 1915-17 durante la Primera Guerra Mundial, que llevaron a la muerte de una generación de jóvenes europeos. Tal vez por eso los oradores motivacionales no son el pan de cada día en el circuito de conferencias de gestión europeo como lo son en los Estados Unidos. Porque las tropas masacradas no sufrieron por falta de motivación. Sufrieron por falta de liderazgo estratégico competente. Un líder puede justamente pedir “un último esfuerzo”, pero el trabajo del líder -del estratega- es más que eso. El trabajo del líder es también crear las condiciones que harán que el esfuerzo sea efectivo, tener una estrategia digna del esfuerzo requerido.

Malos objetivos estratégicos

Otra señal de una mala estrategia son los objetivos estratégicos vagos. Una forma en que este problema puede manifestarse es en una confusa lista de cosas por lograr, una mezcolanza de objetivos. Una larga lista de cosas por hacer, a menudo mal etiquetadas como estrategias u objetivos, no es una estrategia. Es solo una lista de cosas por hacer. Estas listas suelen surgir de reuniones de planificación en las que una amplia variedad de partes interesadas sugieren cosas que les gustaría ver logradas. En lugar de enfocarse en unos pocos elementos importantes, el grupo incluye toda la colección del día en el plan estratégico. Luego, reconociendo que es una mezcla de objetivos, se agrega la etiqueta “a largo plazo”, lo que implica que ninguna de estas cosas debe hacerse hoy. Como ejemplo vívido, recientemente tuve la oportunidad de discutir estrategia con el alcalde de una pequeña ciudad en el noroeste del Pacífico. El plan estratégico del comité de planificación contenía 47 estrategias y 178 elementos de acción. El elemento de acción número 122 era “crear un plan estratégico”.

Un segundo tipo de objetivo estratégico débil es aquel que es “utópico”, típicamente una simple reafirmación del estado deseado de las cosas o del desafío. Ignora el hecho molesto de que nadie tiene idea de cómo llegar allí. Un líder puede identificar con éxito el desafío clave y proponer un enfoque general para abordar el desafío. Pero si los objetivos estratégicos consecuentes son igual de difíciles de cumplir que el desafío original, la estrategia ha agregado poco valor.

En contraste, una buena estrategia funciona al enfocar la energía y los recursos en uno o muy pocos objetivos pivoteales cuyo logro conducirá a una cascada de resultados favorables. También construye un puente entre el desafío crítico en el corazón de la estrategia y la acción, entre el deseo y los objetivos inmediatos que están al alcance. Por lo tanto, los objetivos que establece una buena estrategia tienen una buena probabilidad de ser logrados, dados los recursos y competencias existentes.

Palabrería

La última marca de mediocridad y mala estrategia es la abstracción superficial: una ráfaga de palabrería diseñada para ocultar la falta de pensamiento. La palabrería es una reafirmación de lo obvio combinada con una generosa cantidad de jerga que se hace pasar por experiencia. Aquí hay una cita de los memorandos internos de estrategia de un importante banco minorista: “Nuestra estrategia fundamental es la intermediación centrada en el cliente”. La intermediación significa que la empresa acepta depósitos y luego presta el dinero. En otras palabras, es un banco. La frase “centrado en el cliente” podría significar que el banco compite ofreciendo mejores términos y servicios, pero un examen de sus políticas no revela ninguna distinción en este sentido.

La frase “intermediación centrada en el cliente” es puro relleno. Eliminando el relleno, se aprende que la estrategia fundamental del banco es ser un banco.

¿Por qué hay tanta mala estrategia?

La mala estrategia tiene muchas raíces, pero me centraré en dos aquí: la incapacidad para elegir y la planificación de estilo plantilla, rellenando los espacios en blanco con “visión, misión, valores, estrategias”.

La incapacidad de elegir

La estrategia implica enfoque y, por lo tanto, elección. Y la elección significa dejar de lado algunos objetivos en favor de otros. Cuando este trabajo duro no se realiza, el resultado es una estrategia débil. En 1992, asistí a una discusión de estrategia entre ejecutivos senior de Digital Equipment Corporation (DEC). Como líder de la revolución de las minicomputadoras de los años 60 y 70, DEC había estado perdiendo terreno durante varios años ante las nuevas computadoras personales de 32 bits. Había serias dudas de que la empresa pudiera sobrevivir mucho tiempo sin cambios drásticos.

Para simplificar las cosas, fingiré que solo había tres ejecutivos presentes. “Alec” argumentó que DEC siempre había sido una empresa de computadoras y debía seguir integrando hardware y software en sistemas utilizables. “Beverly” sintió que el único recurso distintivo que DEC tenía para construir era sus relaciones con los clientes. Por lo tanto, ridiculizó la estrategia de “Cajas” de Alec y argumentó a favor de una estrategia de “Soluciones” que resolviera los problemas de los clientes. “Craig” sostenía que el corazón de la industria de las computadoras era la tecnología de semiconductores y que la empresa debía centrar sus recursos en diseñar y construir mejores “Chips”.

La elección era necesaria: tanto las estrategias de Chips como de Soluciones representaban transformaciones dramáticas de la empresa, y cada una requeriría habilidades y prácticas laborales completamente nuevas. Uno no elegiría ninguna de las dos alternativas arriesgadas a menos que la estrategia actual de Cajas fuera probable que fallara. Y uno no elegiría hacer tanto Chips como Soluciones al mismo tiempo, porque había poco terreno común entre ellos. No es factible hacer dos transformaciones separadas y profundas del núcleo de una empresa a la vez.

Con ejecutivos igualmente poderosos argumentando por cada una de las tres estrategias conflictivas, la reunión fue intensa. El director ejecutivo de DEC, Ken Olsen, había cometido el error de pedir al grupo que llegara a un consenso. No pudo hacerlo porque la mayoría prefería Soluciones a Cajas, la mayoría prefería Cajas a Chips y la mayoría también prefería Chips a Soluciones. No importa cuál de los tres caminos se eligiera, la mayoría prefería algo más. Este dilema no era único para el punto muerto en DEC. El filósofo francés Nicolas de Condorcet logró la inmortalidad al señalar por primera vez la posibilidad de que surgiera tal paradoja, y el economista Kenneth Arrow ganó un Premio Nobel por mostrar que la “paradoja de Condorcet” no se puede resolver mediante esquemas de votación más inteligentes.

Como era de esperar, el grupo llegó a un compromiso en una declaración: “DEC se compromete a proporcionar productos y servicios de alta calidad y ser líder en procesamiento de datos”. Esta declaración difusa y amorfa no era, por supuesto, una estrategia. Era un resultado político alcanzado por personas que, obligadas a llegar a un consenso, no pudieron ponerse de acuerdo sobre qué intereses y conceptos abandonar.

Ken Olsen fue reemplazado en junio de 1992 por Robert Palmer, quien había encabezado la ingeniería de semiconductores de la compañía. Palmer dejó en claro que la estrategia sería enfocarse en Chips. Finalmente, una opinión había ganado. Pero para entonces ya era demasiado tarde, cinco años tarde. Palmer logró detener las pérdidas por un tiempo, pero no pudo detener la marea de computadoras personales cada vez más poderosas que estaban superando a la empresa. En 1998, DEC fue adquirida por Compaq, que a su vez fue adquirida por Hewlett-Packard tres años después.

Estrategia de estilo de plantilla

La cita de Jack Welch sobre “alcanzar lo que parece imposible” es una motivación bastante estándar, disponible en cientos de oradores motivacionales, libros, calendarios, blocs de notas y sitios web. Esta fascinación por el pensamiento positivo ha ayudado a inspirar ideas sobre el liderazgo carismático y el poder de una visión compartida, reduciéndolos a algo así como una fórmula. El esquema general es el siguiente: el líder transformacional (1) desarrolla o tiene una visión, (2) inspira a las personas a sacrificar (cambiar) en beneficio de la organización y (3) capacita a las personas para lograr la visión.

A principios de la década de 2000, la yuxtaposición de liderazgo basado en la visión y el trabajo de estrategia había producido un sistema de planificación estratégica de estilo de plantilla. (Escriba “visión misión estrategia” en un motor de búsqueda y encontrará miles de ejemplos de este tipo de plantilla en venta y en uso). La plantilla se ve así:

La visión.

Complete su visión de lo que será la escuela / negocio / nación en el futuro. Las visiones populares en la actualidad son ser los mejores o líderes o los más conocidos.

La misión.

Complete una declaración grandilocuente y políticamente correcta del propósito de la escuela / negocio / nación. La innovación, el progreso humano y las soluciones sostenibles son elementos populares de una declaración de misión.

Los valores.

Complete una declaración que describa los valores de la empresa. Asegúrese de que no sean controvertidos. Las palabras clave incluyen “integridad”, “respeto” y “excelencia”.

Las estrategias.

Complete algunas aspiraciones / objetivos, pero llámelos estrategias. Por ejemplo, “invertir en una cartera de negocios de rendimiento que creen valor para nuestros accionistas y crecimiento para nuestros clientes”.

Esta planificación de estilo de plantilla ha sido adoptada entusiastamente por corporaciones, juntas escolares, presidentes universitarios y agencias gubernamentales. Al leer estos documentos, encontrará declaraciones piadosas de lo obvio presentadas como si fueran ideas decisivas. El enorme problema que esto crea es que alguien que realmente desea concebir e implementar una estrategia efectiva está rodeado de retórica vacía y malos ejemplos.

El núcleo de una buena estrategia

A estas alturas, espero que estés completamente consciente de las dramáticas diferencias entre una buena y una mala estrategia. Déjame concluir tratando de darte una ayuda para crear buenas estrategias, que tienen una estructura básica subyacente:

Un diagnóstico: una explicación de la naturaleza del desafío. Un buen diagnóstico simplifica la complejidad a menudo abrumadora de la realidad, identificando ciertos aspectos de la situación como los críticos.
Una política guía: un enfoque general elegido para enfrentar o superar los obstáculos identificados en el diagnóstico.
Acciones coherentes: pasos coordinados entre sí para respaldar el logro de la política guía.

Ilustraré esto describiendo el viaje de Nvidia desde una problemática start-up hasta el líder del mercado de chips de gráficos 3D. El primer producto de Nvidia, una tarjeta de expansión de PC para video, audio y gráficos 3D, fue un fracaso comercial. En 1995, la start-up rival 3Dfx Interactive tomó la delantera en la creciente demanda de los jugadores por chips de gráficos 3D rápidos. Además, se rumoreaba que el gigante de la industria Intel estaba pensando en introducir su propio chip de gráficos 3D. El diagnóstico: “Estamos perdiendo la carrera de rendimiento”.

La idea clave del CEO de Nvidia, Jen-Hsun Huang, fue que dada la rápida evolución de los gráficos 3D, lanzar un nuevo chip cada 6 meses -en lugar del ritmo estándar de la industria de cada 18 meses- haría una diferencia crítica. La política guía, en resumen, era “lanzar un chip más rápido y mejor tres veces más rápido que la norma de la industria”.

Para lograr este ciclo de lanzamiento rápido, la empresa enfatizó varias acciones coherentes: formó tres equipos de desarrollo, que trabajaban en horarios superpuestos; invirtió en instalaciones masivas de simulación y emulación para evitar retrasos en la fabricación de chips y en el desarrollo de controladores de software; y, con el tiempo, recuperó el control del desarrollo de controladores de los fabricantes de tarjetas de expansión de marca.

Durante la próxima década, la estrategia funcionó brillantemente. Intel presentó su chip de gráficos 3D en 1998, pero no mantuvo el ritmo, saliendo del negocio de chips de gráficos 3D discretos un año después. En 2000, los acreedores de 3Dfx iniciaron los procedimientos de bancarrota contra la empresa, que luchaba por mantenerse al día con Nvidia. En 2007, Forbes nombró a Nvidia “Compañía del Año”.

A pesar del estruendo de las voces que equiparan la estrategia con la ambición, el liderazgo, la visión o la planificación, la estrategia no es ninguna de estas cosas. En cambio, es una acción coherente respaldada por un argumento. Y el núcleo del trabajo del estratega es siempre el mismo: descubrir los factores cruciales en una situación y diseñar una manera de coordinar y enfocar las acciones para lidiar con ellos.

SOBRE EL AUTOR: Richard Rumelt es el Profesor Harry y Elsa Kunin de Negocios y Sociedad en la Escuela de Administración de Anderson de UCLA. Este artículo está adaptado de su próximo libro, “Buen estrategia / Mala estrategia: La diferencia y por qué importa” (Crown Publishing, julio de 2011).

En este artículo se discute el concepto de estrategia y se diferencia entre una buena estrategia y una mala estrategia. Se explica que una buena estrategia comienza con un diagnóstico claro y conciso de la situación, seguido de un enfoque general para superar los obstáculos identificados en el diagnóstico y una serie de acciones coordinadas para apoyar la implementación de la estrategia. Se utiliza el ejemplo de Nvidia para ilustrar cómo una empresa puede utilizar una buena estrategia para superar a sus competidores. Se enfatiza que la estrategia no es simplemente ambición, liderazgo o planificación, sino una acción coherente respaldada por un argumento.

Aquí hay diez recomendaciones para crear una buena estrategia:

Comprender la naturaleza del desafío que enfrenta su organización.
Desarrollar una guía general para abordar o superar los obstáculos identificados en la diagnosis.
Coordinar acciones coherentes para apoyar la consecución de la política guía.
Identificar los puntos críticos donde los cambios pueden tener el mayor impacto.
Anticipar cómo la competencia responderá a su estrategia y prepararse para adaptarse.
Construir una ventaja sostenible que sea difícil de imitar.
Adoptar una postura que se ajuste a las fortalezas de su organización.
Asegurarse de que la estrategia se comunique claramente en toda la organización.
Establecer medidas de desempeño que sean relevantes y medibles.
Reevaluar y ajustar la estrategia a medida que cambia el entorno empresarial.

Según el artículo, algunos de los signos de una mala estrategia incluyen:

Falta de acción: una estrategia que no se traduce en acciones concretas y coordinadas no es efectiva.
Falta de enfoque: una estrategia que no se enfoca en un objetivo claro y específico es inútil.
Falta de coherencia: una estrategia que tiene acciones que no están coordinadas o que se contradicen entre sí no puede ser efectiva.
Falta de ventaja competitiva: una estrategia que no proporciona una ventaja competitiva clara y sostenible no es efectiva.
Falta de diagnóstico: una estrategia que no se basa en un diagnóstico preciso de la situación no es efectiva.
Falta de anticipación: una estrategia que no considera los posibles escenarios futuros no es efectiva.
Falta de innovación: una estrategia que no incorpora nuevas ideas o enfoques innovadores es limitada en su efectividad.
Falta de liderazgo: una estrategia que no es liderada por personas competentes y comprometidas no puede ser efectiva.
Falta de recursos: una estrategia que no cuenta con los recursos necesarios para implementarla adecuadamente no puede ser efectiva.
Falta de adaptabilidad: una estrategia que no puede adaptarse a los cambios en la situación o en el entorno competitivo no puede ser efectiva a largo plazo.