¿Cuáles son sus puntos ciegos?

Cómo vencer los 5 conceptos erróneos que detienen a los líderes

Jim Haudan y Rich Berens

Reseña

Las estadísticas indican que alrededor del 70% de sus empleados sufren de falta de compromiso con su trabajo. Desafortunadamente, muchos líderes no tienen idea de cómo involucrar a sus empleados, a menudo debido a los insidiosos “puntos ciegos” en su pensamiento. Estas ideas de gestión erróneas se basan en información inexacta que se disfraza de filosofías empresariales y son destructivamente resistentes a los hechos. Seducidos por la atractiva simplicidad de estos puntos ciegos, los líderes los usan erróneamente como base para planificar y elaborar estrategias sobre cómo ellos y sus empresas deben relacionarse con sus empleados. El cofundador de Root Inc., Jim Haudan, y el director general, Rich Berens, advierten que si no se reconocen estos puntos ciegos, se puede asfixiar a los mejores empleados en lugar de darles la autonomía para que realicen su mejor y más comprometido trabajo. Para transformar su organización y liberar el potencial de sus empleados, los autores dicen que simplemente abra los ojos.

En este resumen usted aprenderá

Cómo reconocer cinco puntos ciegos de liderazgo;
Qué métodos usar para superarlos y evitarlos y
Cómo liderar de manera más estratégica con base en 13 lecciones de liderazgo.

Ideas fundamentales

Casi todos los empleados deben lidiar con la sensación de falta de compromiso.
Los puntos ciegos son conceptos de gestión equivocados pero atractivos que los ejecutivos confunden con grandes ideas y que generan apatía en los empleados.
Estos cinco puntos ciegos suelen engañar a los líderes y perjudicar el compromiso.
No base su política de gestión en estas ideas equivocadas:
Uno: En los negocios, el propósito cuenta, pero las ganancias son lo más importante. No es cierto.
Dos: A nuestros empleados les encanta la historia que contamos sobre nuestra compañía. No es cierto.
Tres: La mejor manera de involucrar a los empleados es con presentaciones llenas de datos. No lo es.
Cuatro: Nuestros empleados no harán las cosas como deben hacerse salvo que supervisemos y controlemos sus acciones. Lo harán si se les da autonomía.
Cinco: Nuestros empleados se sienten libres de decir lo que piensan, sin importar las circunstancias. No lo hacen, pero puede arreglarlo.
Para un compromiso real, conquiste sus puntos ciegos y únase a sus empleados en un diálogo auténtico.

Resumen

Ahora puede ver claramente

Un alto compromiso de los empleados equivale a un alto rendimiento. Para obtener este compromiso, los líderes deben tratar a aquellos a los que dirigen con consideración y respeto, y ganarse su respeto a cambio. Empiece por evitar los “puntos ciegos” que impiden su liderazgo y bloquean su visión. Considere cuidadosamente los cinco puntos ciegos y las 13 lecciones a continuación. Cuando usted pone estas lecciones a trabajar dentro de su organización, puede transformarla radicalmente para mejor y comprometerse de manera más significativa con sus empleados. Con la desenfrenada retirada de empleados, el cinismo y la apatía de hoy día, usted debe fomentar el cambio. Como líder usted sabe que el cambio cultural comienza con usted.

Sangría

En diciembre de 1799 George Washington, el recién retirado primer presidente de Estados Unidos, se enfermó levemente. A los 67 años de edad sufrió un resfriado y dolor de garganta, nada inusual para el crudo invierno de Virginia, donde estaba su propiedad, en Mount Vernon. Cuando desarrolló falta de aliento, su esposa y su secretario personal llamaron a los médicos. Mientras los esperaban, Washington pidió a George Rawlins, supervisor de Mount Vernon, que le realizara una sangría, por lo que le abrió una vena para dejar que la sangre fluyera en un recipiente. Rawlins removió al menos 12 onzas de sangre de Washington.

“Si no puede encontrar el camino al corazón de sus empleados, sus mentes no le seguirán”.

La sangría era un procedimiento médico común en la época de Washington. Se remonta a los antiguos griegos, que creían que la sangre, la flema, la bilis negra y la bilis amarilla dominaban el cuerpo y veían la enfermedad como una señal de que estos elementos estaban en desequilibrio. Creían que el derramamiento de sangre supuestamente devuelve el equilibrio a los elementos. Obviamente, esto es completamente erróneo. Los médicos de Washington llevaron a cabo cuatro sangrías más. Para cuando sus médicos terminaron, Washington había perdido casi la mitad del suministro total de sangre de su cuerpo en un solo día. No es de extrañar que muriera poco después.

“La dignidad que sienten las personas cuando se valoran sus ideas y perspectivas, y el poder que se libera cuando se aporta libremente su esfuerzo discrecional, es una ventaja competitiva sin precedentes”.

Washington era brillante y conocedor. Los hombres que lo trataron eran profesionales médicos calificados. ¿Cómo podrían estos hombres inteligentes pensar que drenar la sangre de una persona curaría mágicamente sus enfermedades? Esto ilustra una verdad humana eterna y básica: la gente se suscribe rutinariamente a las ideas más locas. Eso era cierto en la antigua Grecia y en la América colonial, y lo sigue siendo hoy día.

Cómo evitar los puntos ciegos del liderazgo

Piense en tales ideas equivocadas en las prácticas de gestión como puntos ciegos: conceptos erróneos que envían a la gente por callejones sin salida. Los puntos ciegos de los líderes pueden descarrilar a las empresas y generar apatía en los empleados. Los líderes están sujetos a cinco puntos ciegos primarios que pueden ser enormemente destructivos:

1. El propósito

La creencia detrás de este punto ciego es: “El propósito importa, pero no es lo que impulsa nuestros números”. El beneficio importa más. La realidad es que los empleados quieren trabajar para empresas cuyo propósito respetan y apoyan. Los líderes deben hacer que el propósito sea vital para sus empresas. Para curar este punto ciego, los ejecutivos deben preguntarse: ¿Mis palabras y acciones diarias apoyan el propósito declarado de mi organización? Si de lo único que habla es de aumentar los números, reconsidere su mensaje. Recuerde que un propósito admirable y ganancias impresionantes no son objetivos mutuamente excluyentes; las organizaciones pueden lograr fácilmente ambos. En su notable TED Talk, el autor Simon Sinek aclara que el propósito no se refiere a lo que usted hace. Se trata de “por qué hace lo que hace”.

2. Las historias

Este punto ciego dice: “Tenemos una historia convincente que le importa a nuestra gente”. De hecho, los antecedentes de la mayoría de las empresas son banalidades aburridas que desconectan a los empleados y nunca los inspiran. La mayoría de las organizaciones no hacen un buen trabajo para desarrollar historias sólidas sobre sus orígenes, actividades, intenciones y planes futuros. La mayoría de los ejecutivos piensa que las historias de sus empresas transmiten los mensajes necesarios, pero la mayoría de los empleados no está de acuerdo. Los líderes deben quitarse las anteojeras, reconocer sus tópicos como tediosos y reemplazarlos con historias convincentes que inspiren a los empleados y a las partes interesadas. Sus historias deben tocar el corazón de su gente. Para lograr este objetivo, cuente historias sobre cómo las contribuciones de sus empleados ayudan a hacer que su empresa sea especial.

3. El compromiso

Este punto ciego es la creencia de que las presentaciones racionales comprometen el corazón y la mente de la gente. La realidad es que no se puede ganar a la gente con la lógica, ni con informes atiborrados de información y basados en datos. Uno se gana a la gente cuando se involucra con ella en un diálogo significativo y se apela a sus emociones. Los líderes deben hablar con sus empleados en un intercambio relevante, respetuoso y continuo. Involucre a los empleados hablándoles de sus emociones. El autor Alan Deutschman aconseja a los líderes que se alejen de los habituales estribillos de mano dura que se repiten comúnmente en las comunicaciones con los empleados. Estos incluyen fuerza (mejor cambiemos), hechos (la necesidad de cambio es obvia) y miedo (sin cambio, estamos en grandes problemas). En su lugar, estructure sus comunicaciones en torno a la esperanza. Evocar el optimismo y la fe en el futuro requiere conversaciones auténticas, no presentaciones bien escritas.

4. La confianza

Este punto ciego se basa en la creencia de que la gente no hará lo correcto a menos que se les diga lo que tienen que hacer y se les haga responsable de hacerlo. En realidad, si usted obliga a sus empleados a atenerse a escrituras rígidas, limita severamente lo que pueden lograr como individuos con talentos y capacidades singulares. En su lugar, confíe en sus empleados y deje que se conviertan en lo mejor de sí mismos. Aquí es donde reside la grandeza, para los empleados y las organizaciones. Sin reglas ni regulaciones, las organizaciones pueden desmoronarse.

“El diálogo es la raíz de todo compromiso efectivo, y el único camino para comprometer auténticamente los corazones y las mentes de la gente”.

El desafío es caminar por la delgada línea entre controlar a los empleados y confiar en ellos para que usen su juicio. Para hacer frente a este desafío: 1) Establezca prioridades claras; 2) brinde un contexto para explicar por qué estas prioridades son importantes, y 3) invite a los empleados a aprovechar sus fortalezas siempre que ello tenga sentido.

5. La verdad

Este punto ciego viene de pensar: “Mi gente se siente segura diciéndome lo que realmente piensa y siente”. La realidad: En muchas organizaciones, no existe la expresión de la verdad, ya sea en reuniones formales o durante conversaciones entre empleados y ejecutivos. Los empleados temen que si hablan con franqueza, su jefe los degradará, los despedirá o los hará a un lado. Este miedo insidioso puede paralizar las relaciones positivas entre los empleados y sus líderes y envenenar el ambiente de trabajo. Los líderes deben encontrar maneras prácticas de desvincular la preocupación, el miedo y el peligro de la verdad básica que dicen los empleados, gerentes y ejecutivos.

Trece lecciones de liderazgo

Use las 13 lecciones de liderazgo como antídotos para contrarrestar los cinco puntos ciegos:

Haga que el sentido sea personal – La gente quiere trabajar para organizaciones que admiran. Quieren formar parte de empresas con una sólida reputación. Quieren poder admirar a sus líderes. Para cumplir con estas expectativas, las palabras y acciones de los líderes siempre deben apoyar el propósito de sus organizaciones. Esto ayuda a establecer la autenticidad de los líderes. Los líderes deben ser comunicadores fuertes que puedan conectarse de una manera genuina con los empleados.
Apasiónese por su propósito, no por sus números – En las organizaciones guiadas por el propósito, los números solo miden el progreso. Nunca diga su propósito en términos de números. El propósito inspira a los empleados; los números no.
Cierre proactivamente la brecha entre lo que dice y lo que quiere decir – Decir a los empleados que sean innovadores, productivos y más eficientes no tiene sentido. La gente escucha estas palabras constantemente. Después de un tiempo, se convierten en ruido de fondo. Comuníquese de manera significativa; haga lo que dice que hará.
Cuente grandes historias – Las historias convincentes son memorables. Sin embargo, muchos líderes confían en los datos y las estadísticas áridas para expresar sus puntos de vista. Deberían contar historias interesantes. Usted puede tener el mejor plan estratégico, pero si no puede comunicarlo de manera efectiva con una historia poderosa que todos recordarán, nadie querrá ser parte de ella. Use las historias para transmitir sus puntos de vista.
No enfatice el “¿Qué hay para mí?” – Eso ofrece un incentivo poderoso, pero puede usar mejores motivadores, como el sentido de aventura y las posibilidades de lo que puede ser. Para la mayoría de los empleados, estos factores inspiran más que el interés propio. A la gente le gustan los desafíos, ser la diferencia y encontrar nuevas maneras de seguir adelante.
Enfóquese en lo emocional y no en lo racional – Muchas organizaciones manejan mal el cambio. Antes de implementar un programa de cambio, estas organizaciones reúnen datos relevantes, comunican sus planes a los empleados y esperan a que ocurra el cambio. Normalmente no lo hace. Los altos ejecutivos piensan: “Nuestra gente no lo entiende”. Concéntrese en los sentimientos, en los pensamientos y las emociones de su personal. Si no puede conseguir que los empleados se pongan de su lado al abordar una iniciativa de cambio, nunca se pondrá en marcha. Conéctese con ellos, y ellos se asegurarán de que así sea.
Use el diálogo para llegar al corazón y la mente de su gente – Los empleados quieren sentir que son importantes para su organización. Para demostrar que tiene en alta estima a sus empleados, hable con ellos frecuentemente sobre temas importantes que afectan a su empresa. El diálogo trasciende las conversaciones estándar. Implica cuidar, escuchar, cuestionar, refinar nuevas ideas y encontrar mejores soluciones. A través del diálogo, se conecta con la inteligencia colectiva de su equipo. Tal inteligencia tiene gran poder. Aprovéchela para el beneficio de su organización.
Cambie la perspectiva sobre su gente – A menudo, cuando los líderes entablan un diálogo sincero con sus empleados, se asombran por la inteligencia sin explotar que descubren. Mantenga a sus empleados al tanto de los últimos desafíos de la empresa para que pueda obtener información significativa y aprender de ellos. Este es un plan mucho mejor que siempre instruirlos. Demuestre que sabe que puede aprender de ellos.
Acoja la variabilidad humana – Los líderes quieren que las cosas vayan de acuerdo a lo planeado. No son fanáticos de la variabilidad humana, lo cual, de hecho, deberían celebrar. Sin ello, usted pierde las altas prestaciones individuales que hacen que su empresa sea especial.
Aclarar líneas duras, directrices y sin líneas para simplificar lo complejo – El control y la confianza son esenciales para las organizaciones. Los líderes deben preguntarse cuándo deben ejercer una regla firme y cuándo dejar que los empleados usen su juicio. Equilibre las ideas de líneas duras (cómo la organización siempre maneja las cosas), las directrices (lineamientos según sea necesario) y sin líneas (los empleados resuelven las cosas por sí mismos).
Use el humor – Durante decenios, los miembros del elenco del programa televisivo Saturday Night Live han usado el humor para comunicar verdades básicas. Las organizaciones pueden usar el humor para el mismo propósito. El humor hace del ambiente de trabajo un espacio seguro. Cuando los empleados ríen unos con otros, están más inclinados a hablar con libertad.
Cree una cultura de sinceridad – Los empleados que no pueden hablar honestamente sobre sus empresas a menudo desarrollan una mentalidad de víctima. Promueva la corresponsabilidad, una cultura en la que los empleados puedan decirse mutuamente la verdad sobre la organización para la que trabajan y sobre lo que hacen.
Sea fiel a sí mismo y los demás le seguirán – Deje a un lado su ego. Entienda que el trabajo no se centra en usted. Concéntrese en los empleados que dirige. Para involucrar a los miembros de su personal, póngalos en primer lugar.

Sobre los autores

Jim Haudan es cofundador de Root Inc., una consultoría de cambio y desarrollo organizacional, donde Rich Berens es director ejecutivo y “Chief Client Fanatic”.

Fuente: www.getabstract.com